现今世界日趋复杂，现有的组织已经达到他们的职能极限了，因而他们正在寻找新的战略措施用以应对。SupplyOn，虽作为全球最大的供应链协同生态圈（目前为止已连接了全球65,000家企业），却也因我们汽车及制造业的客户正面临的巨大变故，同样无法幸免。
随着新能源汽车、无人驾驶以及一些创新性的的公共和私人交通的日益发展，对诸如宝马(BMW)、博世(Bosch)、空客(Airbus)等交通巨头提出了巨大的挑战。创新以及生产更高质量产品的压力比以往更加大。不但要求其在数字工厂内部提升生产效率，同时需要通过一个绝对透明、可进行追踪和跟踪的供应链管理系统进行交付，这就对提供供应链协同解决方案的我们提出了更高的要求。
为了能够缓解客户日前面临的巨大压力，我们必须找到更切实有效的方法来解决如下问题：
- 我们如何进行团队管理并且受益于不断发展的突破性技术
- 我们如何在整个产品开发团队中管理日益增长的复杂性、相互依赖性和风险
- 我们如何确保在客户需求激增的高压下，以及在我们自己的战略和技术路线图中，设定正确的优先级
- 我们怎样才能在确保质量的前提下增加投放市场的时间
- 我们如何激发所有员工的全部潜力，为这段“疯狂的旅程”做出贡献，却不会迷失或精疲力尽，而是尽可能乐在其中，增加于社会的互动
- 我们如何学会失败，快速调整并且重新出发——同时保持稳定性
SAFe或许能够助我们一臂之力
我们发现SAFe (Scaled Agile Framework)——大规模敏捷框架或许能够助我们一臂之力。它坚持精益敏捷原则，帮助企业准确地实现上述目标。
你可能会说，为了增强团队成员的能力、促进形成更紧密的客户关系以及鼓励制定分散决策，转向更“敏捷”的工作方式是不可避免的。然而，“工作敏捷”其本身对我们而言从来不是一个最重要的价值。Scrum和看板(Kanban)目前为止被视为高效的团队合作方式，但是，我们并不认为这是取得成功的唯一途径。
在SAFe之前，团队根据自己的偏好自主选择合作方式。但是SAFe为我们准确制定了共同遵守的规则、方式和迭代周期，在计划层面就对所有方面包括团队交互达成一致。
SupplyOn的SAFe之旅扬帆起航
大约一年前，我们就开始了SAFe转型之旅。近期，SupplyOn德国的同事们和来自德国、乌克兰和白俄罗斯的120多名开发人员一同参与了我们第二次PI(Program Increment)计划。自从SAFe项目启动以来，我们收到各个参与者积极的反馈，我们对这项决定和迄今为止取得的成果表示非常高兴和满意。我们已经看到SAFe之旅正在加速前行， “旅客”们也纷纷展现出他们对于这趟旅程高度的积极和热情。
当然，SAFe转型并非一蹴而就的，这是一段漫长但却意义重大的学习旅程。对于一部分参与者而言，这是一段紧张且艰辛的适应过程。
实际上，在SAFe实施过程中，参与者是可以根据其特定的需求对SAFe进行重新规划和设计。
此外，SAFe的确是一项巨大的投资，需要对其进行全面、长期的管理，同时它不单单只是影响软件开发。在我们第二个PI周期，我们就发现了它对整个组织的影响，包括预算规划过程、人员管理和管理层讨论环节。
SAFe之旅的反思
我们注意到SAFe在市场上以吸引等级分明、监管严格的机构而闻名。由于其严格、结构化的流程，它被誉为最“非敏捷”的敏捷框架。
尽管这种评价在一定程度上无可厚非，但是对我们而言，这并非是一种缺乏敏捷态度或者敏捷背后“文化”的证明。相反，我们非常同意S. Goldman关于“敏捷”的定义，即敏捷主要定义了一个组织成功适应复杂而不确定环境的能力。
*S. Goldman：Agile Competitors and Virtual Organizations: Strategies for Enriching the Customer作者之一
敏捷并不意味着工作是“无组织的”，或者缺乏纪律和经验的，也并不意味仅仅按照SAFe工作。
相反，我们认为敏捷明确了结构、议程的反复、共同的语言和惯例，最终将通过行动形成一种强大的自主工作文化，并受到其影响和鼓舞。敏捷需要一定的稳定性，因此SAFe将确保我们和客户之间紧密、长期合作关系，对客户的需求进行快速响应并根据SAFe分多阶段进行协作。
SAFe之旅，未完待续….
欢迎大家持续关注我们的SAFe之旅，敬请期待下一个PI旅程，我们将持续分享我们的见闻和学习心得！