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Am 22.März 2024 wurde in Deutschland das Wachstumschancengesetz von Bundestag und Bundesrat verabschiedet. Die Bundesregierung plant mit der Einführung des Gesetzes, den Wirtschaftsstandort attraktiver zu machen. Ein Teil des Wachstumschancengesetz ist die Einführung eines verpflichtenden eInvoicing für Deutschland. Über eine stufenweise Einführung elektronsicher Rechnungsformate soll der inländische Rechnungsverkehr digitalisiert werden. Das klare Ziel: Kein Papier und keine PDFs mehr. Als elektronische Rechnung wurden zwei Standardformate festgelegt, X-Rechnung und ZUGFeRD. X-Rechnung ist eine reines XML-Format und bereits seit ein paar Jahren im Business-to-Government Umfeld bekannt.ZUGFeRD hingegen ist ein hybrides Format. Hier wird eine für den Menschen lesbar und interpretierbar PDF-Rechnung in eine maschinenlesbare XML-Datei eingebettet.Die genaue Timeline der Einführung und wer wann betroffen ist hier im Überblick: Ab 2025 müssen alle Unternehmen in der Lage sein, E-Rechnungen in den von der Regierung definierten Formaten zu empfangen. Unabhängig von der Unternehmensgröße bzw. vom Umsatz. 2027 ist es nur noch kleineren Unternehmen mit weniger als 800.000 Euro Jahresumsatz erlaubt, PDF- und Papier-Rechnungen zu versenden. Ab 2028 sind diese Formate nicht mehr erlaubt. X-Rechnung und ZUGFeRD Rechnungen werden dann der neue Standard sein. Die Verwendung von alternativen elektronischen Rechnungsformaten bleibt erlaubt, solange die Formate mit der EU Norm EN16931 konform sind. EDIFACT war lange umstritten. Die Wirtschaftsverbände haben dafür plädiert, diesen Übertragungsweg beizubehalten. Die Regierung ist diesem Wunsch nachgekommen und erlaubt EDI als Übertragungsweg weiterhin – unter den folgenden Bedingungen: Die EDI-Datenformate müssen der EU-Norm EN16931 entsprechen und es bedarf einer bilateralen Vereinbarung zwischen Sender und Empfänger, also Kunde und Lieferant. Beim eInvoicing Modell an sich hat sich Deutschland, anders als andere Länder, gegen eine zentrale Regierungsplattform entschieden. Rechnungen müssen zwar den neuen Formaten entsprechen, der Übertragungsweg darf aber frei gewählt werden. Damit geht Deutschland einen anderen Weg als Länder wie Italien, in denen alle Rechnungen über eine zentrale Regierungsplattform gesendet werden müssen.Die Einführung des verpflichtenden eInvoicings in Deutschland dient als Vorbereitung für die geplante EU-Reform VIDA. VIDA steht für „VAT in the Digital Age“ und ist eine Initiative der EU. Laut des aktuellen Zeitplans sollen ab 2028 auch EU-Rechnungen, die zwischen zwei EU-Ländern ausgetauscht werden, nur noch in einem strukturierten und maschinenlesbaren Format erlaubt sein, also EN16931 konform.Gleichzeitig ist mittels VIDA die Einführung eines einheitlichen Steuermeldesystems geplant. Der Plan der EU sieht vor, sowohl auf nationaler als auch EU-Ebene zentraleSteuermeldeplattformen einzuführen. Pro EU-Land melden die Unternehmen die Steuerdaten an die nationale Plattform, die wiederum die Daten an das zentrale EU-Portal weitergibt. Die E-Rechnung bildet für Deutschland damit die Grundlage zur Einführung des einheitlichen Steuermeldesystems im Zuge von VIDA.SupplyOn entwickelt derzeit ein Invoicing Add-on für Deutschland, mit dem es möglich sein wird, 100% der innerdeutschen Rechnungen im Rechnungseingang zu verarbeiten – unabhängig davon, ob der Lieferant bei SupplyOn registriert ist oder nicht. Neben der Entgegennahme der Rechnungen und Konvertierung in ein gewünschtes Zielformat, übernimmt SupplyOn auch die vollständige Validierung aller Rechnungen gegen Vorgängerbelege wie der Bestellung. Eine Anreicherungen von zusätzlichen Rechnungsdaten kann SupplyOn ebenfalls vornehmen. Alles mit dem Ziel, auf Kundenseite eine möglichst vollständige Automatisierung der Eingangsrechnungen mit einer Dunkelbuchungsquote von über 90% zu erreichen.
Mit über 4.000 Teilnehmern war SupplyOn beim Gartner Supply Chain Symposium/ Xpo 2024 in Orlando dabei. Gemeinsam haben wir uns getauscht und neue Einblicke in die aktuellen Supply-Chain-Trends und -Technologien gewonnen, um Lieferketten noch widerstandsfähiger zu machen.Hier sind meine 5 wichtigsten Erkenntnisse aus dieser inspirierenden Veranstaltung:Resilienz & Risiken: Die Lieferkette war schon immer herausfordernd und anfällig, sogar vor der globalen Pandemie. Doch heute sind Störungen häufiger und gravierender geworden. Analysten raten zu Anpassungen in den Lieferketten, um von einem "antifragilen" Zustand wegzukommen. Der Schwerpunkt muss auf der Widerstandsfähigkeit und dem Risikomanagement liegen, während gleichzeitig proaktive Strategien zur Erreichung der Widerstandsfähigkeit eingeführt werden müssen.KI/Datengestützte Entscheidungsfindung: Genaue und aktuelle Daten waren für Lieferketten schon immer von entscheidender Bedeutung. Unternehmen müssen sich die Möglichkeiten der Datenanalyse zunutze machen, um verwertbare Erkenntnisse zu gewinnen, Abläufe zu optimieren und fundierte Entscheidungen auf jeder Ebene der Lieferkette zu treffen.Digitale Transformation: Unternehmen müssen die digitale Transformation in ihren Lieferketten umfassend vorantreiben: neue Technologien müssen genutzt werden, um Transparenz, Flexibilität und Effizienz in der gesamten Lieferkette zu verbessern.ESG/Nachhaltigkeit: Mein Eindruck ist, dass die USA bei ESG-Anforderungen bisher nicht besonders schnell war, aber dieses Thema gewinnt an Bedeutung, zumal die globalen Anforderungen die USA auf vielfältige Weise betreffen. Gartner hob hervor, dass ESG in der Lieferkette zunehmend an Bedeutung gewinnt. Aus Rücksichtnahme auf unseren Planeten und unser Zusammenleben muss ein Unternehmen seinen CO2-Fußabdruck reduzieren, ethische Beschaffungspraktiken sicherstellen und soziale Verantwortung fördern, um auf dem globalen Markt wettbewerbsfähig zu bleiben und gleichzeitig Kosten zu senken.Partnerschaften: Partnerschaften sind für das Wachstum und die Zusammenarbeit innerhalb der Lieferkette unerlässlich. Strategische Allianzen mit Lieferanten, Kunden, Stakeholdern und Lösungsanbietern sind entscheidend, um Innovationen voranzutreiben, Risiken zu minimieren und gemeinsame Werte zu schaffen.Eine Partnerschaft mit SupplyOn kann Ihre Lieferkette widerstandsfähiger machen.SupplyOn bietet ein umfassendes Angebot an digitalen Supply-Chain-Lösungen, die sich an den wesentlichen Erkenntnissen der aktuellen Veranstaltung orientieren. Seit mehr als 20 Jahren arbeitet SupplyOn mit Unternehmen zusammen, um deren digitale Transformation zu beschleunigen, die Widerstandsfähigkeit zu erhöhen, die Nachhaltigkeit zu fördern, die Zusammenarbeit zu unterstützen und datengestützte Erkenntnisse zu nutzen, um in der heutigen dynamischen Geschäftswelt Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Embargos einhalten und dabei Effizienz in der Lieferkette steigern: Potenzielle Risiken frühzeitig erkennen und proaktiv darauf reagieren, um mögliche Auswirkungen auf Geschäftsabläufe zu minimieren – so geht’s!In der Welt des internationalen Handels sind Unternehmen oft mit komplexen rechtlichen Rahmenbedingungen konfrontiert. Insbesondere der Warentransport in Länder mit Embargos erfordert erhöhte Aufmerksamkeit. Denn diese Wirtschaftssanktionen können den Handel erheblich beeinträchtigen. Ein genaues Verständnis der einschlägigen Vorschriften ist notwendig, wenn es um Exporte, Importe und Verträge mit den betroffenen Ländern geht. Es gilt, den Überblick zu behalten, welche Transportprozesse beeinträchtigt oder sogar unmöglich werden. Doch wie können Unternehmen diesen Vorgaben gerecht werden und gleichzeitig effiziente Prozessabläufe sicherstellen?Innerhalb der Lösung Supply-Chain-Collaboration gibt es für Unternehmen eine maßgeschneiderte Möglichkeit, die Einhaltung von Embargos zu gewährleisten. Durch die Integration spezifischer Einschränkungen und Anforderungen in die Transport- und Lieferprozesse können Unternehmen sicherstellen, dass sie stets im Einklang mit den geltenden Vorschriften agieren.Automatische ASN-Sperre Wenn ein Lieferant bei der Transport- und Lieferavisierung ein Embargo-Land auswählt, erscheint je nach Konfigurierung entweder eine Fehlermeldung oder Warnung.Im Falle einer Fehlermeldung wird der Lieferant daran gehindert, einen Transport- oder Lieferavis zu senden, wenn er ein betroffenes Land ausgewählt hat.Bei einer Warnung wird der Lieferant darauf hingewiesen, dass für das ausgewählte Ursprungsland Restriktionen vorliegen.Diese Funktion kann flexibel auf die individuellen Anforderungen von Compliance-Strategien angepasst werden. Unternehmen haben die Möglichkeit, weitere Embargo-Länder zu ergänzen und die Reaktion des Systems zu bestimmen. Möchten Sie Embargo-Verstöße in ihren Transportprozessen vermeiden? Sprechen Sie uns an!
Wie müssen komplexe Lieferketten gestaltet sein, dass sie resilient gegenüber Risiken jeglicher Art sind und sich agil an dynamische Marktbedingungen anpassen? Wie lässt sich darüber hinaus eine kosteneffiziente Beschaffungsstrategie umsetzen, die dank intelligenter Bedarfsbündelung und optimierter operativer Beschaffungsprozesse zu spürbaren Kosteneinsparungen führt? Wie lässt sich das Zusammenspiel mit Lieferanten so optimieren, dass beide Seiten von maximaler Effizienz und Transparenz profitieren? Eine der wichtigsten Voraussetzung hierfür ist die nahtlose Integration des gesamten Lieferanten-Netzwerks in die eigenen Geschäftsprozesse – und zwar end-to-end über eine zentrale Plattform. Lesen Sie hier, wie einem international agierenden Konzern der Automobilzulieferindustrie dieser Spagat gelungen ist – und dies, obwohl die Organisation von einer großen Inhomogenität durch zahlreiche Akquisitionen gekennzeichnet war. Für zahlreiche Einzelgesellschaften mit großen Unterschieden hinsichtlich Digitalisierungsgrad, Prozessausgestaltung und IT-Landschaft wurde im Zuge dieses Projekts eine einheitliche IT-Infrastruktur geschaffen und standardisierte Prozesse implementiert. Die erste strategische Entscheidung auf dem Weg der Harmonisierung war die Ablösung der heterogenen IT-Systemlandschaft durch die unternehmensweite Einführung von SAP S4/Hana. Schnell war klar, dass die Harmonisierung der internen Prozesse und Systeme nur der erste Schritt ist, und auch die Lieferantenprozesse optimiert werden müssen, die bis dato zum großen Teil über Excel-Sheets und E-Mail liefen. Dies führte zur zweiten strategischen Entscheidung: die Migration zu nutzen, um gleichzeitig die Zusammenarbeit mit den Lieferanten zu digitalisieren und zu automatisieren. Hierfür wurde ein etablierte Branchenlösung sowie Partner mit weitreichender Erfahrung im Automotive-Umfeld gesucht. Die Wahl fiel auf SupplyOn – aus mehreren Gründen: Zum einen aufgrund der jahrzehntelangen Erfahrung im Bereich Automotive und der daraus resultierenden zahlreichen Best Practices. Zum zweiten aufgrund der umfassenden Prozessabdeckung und der daraus resultierenden Möglichkeit, die komplette Lieferantenkommunikation über eine Plattform abzuwickeln. Und zum dritten aufgrund der hohen Anzahl angebundener Lieferanten und der daraus resultierenden Überschneidung mit der eigenen Lieferantenbasis.Mit SupplyOn die Komplexität reduzierenIm Auswahlprozess wurden auch Misch-Szenarien mit mehreren Anbietern geprüft, diese jedoch schnell verworfen. Nicht nur, weil sich externe Beratungsgesellschaften wie Gartner klar dagegen ausgesprochen haben, sondern auch weil die Vorzüge und Synergieeffekte einer zentralen Lösung für alle Beteiligten offensichtlich waren: für die Lieferanten: ein zentraler Zugang zu allen Prozessen und Daten für alle: keine zusätzlichen und überflüssigen Schnittstellen, die kontinuierlich aktuell gehalten werden müssten und eine dauerhafte Fehlerquelle darstellenEin weiterer Vorteil von SupplyOn für den Kunden war die Tatsache, dass sich die Komplexität des SAP-Projekts reduzieren ließ, da SupplyOn einige der S4/Hana-Funktionalitäten inklusive Lieferantenintegration im Standard anbietet. Somit entfällt die zusätzliche Anbindung der Lieferanten an SAP sowie das Customizing, was dem Kunden bei jedem SAP-Update Zeit und Geld spart. Das gilt zum Beispiel für den VMI- und den Reklamationsprozess sowie für den Sourcing-Prozess. Das Ziel-Szenario: durchgängig digitalisierte Welt statt Excel-ChaosDas Ziel des Kunden war, seine internen SAP-Prozesse end-to-end zum Lieferanten zu verlängern und einen nahtlosen Datenfluss zu schaffen aus den internen Systemen zum Lieferanten und wieder zurück – und zwar global, für alle Werke, für alle lieferantennahen Prozesse, für alle Lieferanten, über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg. Dort, wo früher Excel-Sheets ausgetauscht wurden, werden in Zukunft Daten direkt aus den internen Systemen an den Lieferanten geschickt – entsprechend nahtlos sind die Rückprozesse. Das fängt mit dem Freigabeprozess eines neuen Lieferanten an und erstreckt sich über den gesamten Supplier Lifecycle in allen strategischen und operativen Belangen – von der Entwicklung über die Serienfertigung bis hin zum Phase-out. Die Prozesse im DetailLieferantenqualifizierung: Der Startpunkt einer Kunden-Lieferanten-Beziehung ist die Qualifizierung und Freigabe des Lieferanten. SupplyOn bildet diesen Prozess unter Berücksichtigung spezifischer Regionen und Commodities ab. Bei Freigabe wird der Lieferant klassifiziert und die Lieferantendaten ins interne SAP S4/Hana übernommen. Lieferantenstammdaten-Management: Hier fließen alle relevanten Daten, die einen Lieferanten charakterisieren, zusammen – Kontaktdaten, Werke, Fertigungsmöglichkeiten, Zertifikate, Audit-Ergebnisse, Klassifizierungen, Freigaben, Verträge, etc. Ein Duplikate-Check rundet den Service ab, so dass jedem Lieferanten ein eindeutiger Datensatz zugeschrieben werden kann. Sourcing von Produktionsmaterial – inklusive technischer Machbarkeitsprüfung: Bereits im Anfrageprozess können über den Preis und die kommerziellen Konditionen hinaus zahlreiche weitere Aspekte abgefragt und andere Unternehmensbereiche in den Prozess integriert werden, zum Beispiel die Entwicklung oder Qualitätsabteilung. Sourcing von indirektem Material: Hier geht es vor allem darum, Prozesse zu strukturieren und unternehmensweit zu standardisieren, insbesondere um Einkaufsmengen übergreifend zu bündeln (Demand Pooling), Compliance-Richtlinien einzuhalten und Maverick Buying zu verhindern. Sicherstellung Serienstart: Über standardisierte Prozesse wie beispielsweise APQP oder PPAP lässt sich die Serienreife überprüfen, wodurch sich ein reibungsloser Serienstart erzielen lässt.Procure-to-pay: Ein durchgängiger Prozess vom Bedarf bis zur Rechnung ermöglicht eine hocheffiziente, weitgehenden störungsfreie und fehlerlose Supply Chain. Folgeprozesse basieren auf Vorgängerbelegen, was nicht nur den manuellen Aufwand, sondern auch potenzielle Fehleingaben auf ein Minimum reduziert.Supplier Lifecycle Management: In der täglichen Zusammenarbeit lässt sich über SupplyOn ein permanenter Regelkreis abbilden, der die kontinuierliche Optimierung von Prozessen und Produkten zum Ziel hat. Dabei geht die Initiative nicht ausschließlich vom Kunden aus. Auch der Lieferant kann Verbesserungsvorschläge einbringen und Änderungen initiieren. Ermöglicht wird dies durch einen kollaborativen Ansatz in beide Richtungen.Audit Management: Hier können sowohl bestehende als auch neue Lieferanten qualifiziert und kategorisiert werden. Das Ergebnis wird im Business Directory gespeichert. Somit ist für alle transparent, welchen Status der Lieferant hat – „preferred“, „standard“ oder „on hold“. Von dort aus kann der Lieferant effizient weiterentwickelt werden. Performance Management: Hier werden Performancedaten aus mehreren Quellen – aus dem SAP-System, aus SupplyOn sowie von externen Datenprovidern – gebündelt und dem Lieferanten konsolidiert zur zielgerichteten Performancesteigerung angezeigt. Parallel wird ein Scoring aus diesen Daten berechnet und intern beispielsweise dem Einkauf und der Qualitätssicherung zur Verfügung gestellt. Damit wird abteilungsübergreifend volle Transparenz auf Teile-, Stücklisten- und Lieferantenebene geschaffen. Reklamationsmanagement mit Action Tracking: Hier werden Fehler strukturiert analysiert und systemgestützt gelöst – in einer Weise, die nicht nur das aktuelle Problem löst, sondern die anhand von Prozess- oder Systemanpassungen dafür sorgt, dass Wiederholfehler vermieden werden.Risk Management: Durch die Integration externer Risk-Datenprovider lassen sich bedrohliche Situationen – Naturkatastrophen, Krisenherde oder ähnliches – nicht nur sehr schnell erkennen, sondern es kann sofort analysiert werden, welche Werke und Teile davon betroffen sind, um sofort Lösungen und Alternativen für potenzielle Engpässe zu suchen. Damit wird das Unternehmen resilienter gegenüber Risiken aller Art und hat in Eskalationssituationen ganz andere Möglichkeiten, diese zu managen und darauf zu reagierenDurch die Verzahnung all dieser Lieferantenprozesse über eine Plattform werden Einblicke möglich, die es bislang in der Silostruktur nicht gab. Prozesse können erstmals end-to-end optimiert werden. Ein Einkäufer kann, um ein Beispiel zu nennen, einen Lieferanten, der von der Qualitätsabteilung auf „rot“ gesetzt wurde, gar nicht mehr anfragen. Oder er kann bereits im Sourcing-Prozess notwenige nachgelagerte Prozesse systemgestützt anstoßen. Implementierung und RolloutFür die Implementierung wurde, um schnell in die Nutzung zu kommen, ein pragmatischer Ansatz gewählt: Mit Prozessen, die nicht zwingend eine Backend-Integration erfordern, wurde sofort über die Web-Oberfläche gestartet. Dazu zählen beispielsweise der Sourcing- und der Reklamationsprozess. Die Schnittstelle in die Backend-Systeme ist für einen späteren Zeitpunkt vorgesehen. Da sich der S4/Hana-Rollout bei dem Kunden über mehrere Jahre erstreckt – es sind weltweit 160 Werke betroffen – bietet dieser Ansatz den großen Vorteil, dass mit der SupplyOn-Nutzung unabhängig vom Stand des SAP-Rollouts in allen Werken sofort gestartet werden kann. Parallel dazu wurde für Prozesse, die sich nur aus dem Backend steuern lassen, die Integration sofort in Angriff genommen.Auf der Seite der Lieferanten kümmert sich SupplyOn um alle notwendigen Schritte, um die 3.000 strategisch wichtigen Lieferanten schnell in die erfolgreiche Nutzung zu bringen. Dazu zählen beispielsweise ein umfassendes Kommunikationspaket, ein spezifisches Schulungskonzept sowie die Unterstützung der Lieferanten bei der Registrierung und in der laufenden Nutzung. Auf lange Sicht sollen weitere 7.000 Lieferanten angebunden werden, um auch im Longtail-Bereich von digitalisierten Prozessen zu profitieren. Strategische Ziele, die mit SupplyOn erzielt werdenErhöhung der Wettbewerbsfähigkeit durch die schnelle Einführung bewährter, industrie-erpobter End-to-End-Prozesse mit Lieferanten, die von SupplyOn kontinuierlich weiterentwickelt und an neue Rahmenbedingungen angepasst werden Erhöhung der Resilienz gegenüber Risiken sowie in Eskalations- und ProblemsituationenErhöhung der Agilität, um schnell auf veränderte wirtschaftliche Rahmenbedingungen reagieren zu können. Auch schnelle Integration von weiteren akquirierten Unternehmen. Verbesserung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit zwischen Einkauf, Qualitätsmanagement, Finance und Logistik durch Nutzung einer zentralen PlattformReduzierung der Einkaufskosten durch intelligente Bündelung der Bedarfe über mehrere Bereiche hinweg.Höhere Qualität bei Produkten und Prozessen durch enge Einbindung der Lieferanten in Verbesserungsprozesse – auch solche, die vom Lieferanten initiiert werdenWeniger Reibungsverluste und administrative Aufwände durch holistischen Ansatz: Alles aus einer Hand und alle Prozesse über ein System
Eine Lieferkette, in der 100% der Prozesse digitalisiert ablaufen – ein Traum für jeden Supply Chain Manager und seit vielen Jahren Ziel vieler Unternehmen. Doch warum erreichen die wenigsten die Endstation 100%? Dieser Frage gehen wir in der zweiten Episode von Inside Supply Chain auf den Grund und liefern die Lösung – den 3+1-Ansatz – gleich mit.Auf der Zielgeraden: Mit 80% so nah und doch so fernNehmen wir ein global agierendes Unternehmen: Millionen von Transaktionen werden jährlich in über 60 Ländern und in 20 verschiedenen Sprachen abgewickelt. Das bringt bei der Digitalisierung verschiedene Herausforderungen mit sich.Seltene Kontaktaufnahme: Die größte Schwierigkeit besteht darin, auch Geschäftspartner in die digitalen Prozesse einzubeziehen, mit denen nur sporadisch Kontakt besteht. Gemäß des Pareto-Prinzips machen diese in vielen Unternehmen rund 20% aus.Sicherheitslücken und Nutzung verschiedener Kommunikationskanäle: Aufgrund des fehlenden regelmäßigen Austauschs erfolgt die Kommunikation häufig über Kanäle wie Telefon und E-Mail. Dies ist nicht nur ineffizient, sondern hier spielen auch Sicherheitsaspekte eine zentrale Rolle, insbesondere in einer Zeit, in der der Schutz von Daten und Transaktionen höchste Priorität hat.Fehlerhafte Stammdaten: Gibt es keinen regelmäßigen Kontakt, kommt es häufig zu fehlerhaften oder sogar fehlenden Kontaktdaten – von wechselnden Ansprechpartnern bis hin zu Veränderungen in der Unternehmensstruktur – Gründe für mangelhafte Datenqualität bei sporadisch kontaktierten Geschäftspartnern gibt es viele.Steigende Anforderung an Compliance und die Erfüllung strenger werdender ESG-Richtlinien: Ein 100%ig digitaler Prozess wird als unverzichtbar erachtet, um nicht nur die Effizienz, sondern auch die Sicherheit der Lieferketten zu gewährleisten.Zum Erfolg mit dem 3+1-AnsatzDie voranschreitende Digitalisierung der Lieferkettenprozesse erfordern neben technologischen Lösungen vor allem eine klare methodische Struktur. In diesem Kontext setzt SupplyOn auf die Anwendung der 3+1-Prinzipien, welche sich als Schlüsselstrategie für eine effektive und sichere Umstellung der bisher nicht digitalisierten 20% der Lieferkettenprozesse herauskristallisiert haben.Prinzip 1: Der transaktionale AnsatzDas erste Prinzip, der transaktionale Ansatz, geht über den bloßen Einsatz von Technologien hinaus und legt den Fokus auf die gezielte Herstellung von Verbindungen. Hierbei werden Kommunikationsverbindungen nur dann aktiviert, wenn sie für den jeweiligen Prozess unerlässlich sind. Dies bedeutet eine gezielte Reduktion unnötiger Schnittstellen und schafft nicht nur Effizienz, sondern minimiert auch potenzielle Angriffspunkte für Sicherheitsrisiken.Prinzip 2: Die EigenverantwortlichkeitDas zweite Prinzip betont die Eigenverantwortlichkeit bei der Beschaffung von Informationen. Anstatt auf zentrale Datenerhebung zu setzen, liegt die Verantwortung bei den jeweiligen Akteuren, die benötigten Informationen zu recherchieren und bereitzustellen. Dies fördert nicht nur die Transparenz, sondern auch die Effizienz in der Informationsverarbeitung und reduziert Redundanzen.Prinzip 3: Die Datenbereinigung nach jeder TransaktionDas dritte Prinzip empfiehlt eine konsequente Datenbereinigung nach abgeschlossenen Transaktionen. Durch das Löschen von Kontaktdaten nach erfolgten Geschäftsabschlüssen wird sichergestellt, dass bei zukünftigen Transaktionen nur mit aktuellen und relevanten Daten gearbeitet wird. Dieser Schritt ist nicht nur datenschutzrechtlich relevant, sondern trägt auch zur Qualität der digitalen Lieferkettenprozesse bei.Das „Plus 1“-Prinzip: Monitoring und kontinuierliche VerbesserungDer letzte Schritt, das Nutzungsmonitoring und die kontinuierliche Verbesserung, schließt den Kreis. Es eröffnet die Möglichkeit, vergangene Transaktionen zu analysieren, Muster zu identifizieren und das System stetig weiterzuentwickeln. Durch eine systematische Auswertung der Prozesse können Schwachstellen erkannt, Sicherheitsmechanismen optimiert und die Effizienz weiter gesteigert werden. Dieser iterative Ansatz stellt sicher, dass die digitale Lieferkettenoptimierung nicht als einmalige Maßnahme betrachtet wird, sondern kontinuierlich den sich wandelnden Anforderungen angepasst wird.Mehr als das Schließen einer LückeDiese Maßnahmen verfolgen nicht nur das Ziel, die 20%-Lücke zu schließen, sondern bieten auch Anreize für User, die Digitalisierungstools aktiver zu nutzen.Diese Initiative repräsentiert außerdem einen wegweisenden Schritt hin zu einer digital optimierten Lieferkettenstruktur im Rahmen globaler Geschäftsaktivitäten. Sie verdeutlicht, dass die vollständige Digitalisierung der Lieferketten nicht nur Etappen sind, um die Effizienz zu steigern, sondern unverzichtbar zur Schließung von Sicherheitslücken. Eine konsequente Umsetzung der 3+1 Designprinzipien legt dabei nicht nur den Fokus auf Effizienz, Nachhaltigkeit und Sicherheit, sondern schafft auch einen motivierenden Anreiz für Partner und User, aktiv an dieser digitalen Transformation mitzuwirken.Wir halten fest: Die Erreichung der 100%igen Digitalisierung bringt Herausforderungen mit sich, doch es zahlt sich aus, sich diesen zu stellen: Das Ergebnis ist eine Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit durch Effizienzsteigerung – und damit die Sicherung der Zukunftsfähigkeit unserer Kunden.
In vielen Unternehmen fehlt in der Buchhaltung oft die Zeit, sich auf wertschöpfende Tätigkeiten zu konzentrieren. Stattdessen wird viel Aufwand in die Bearbeitung von eingehenden Anfragen gesteckt. Zeit, die wiederum für die wichtigen Aufgaben fehlt. Fachkräfte im Accounts Payable sind gut ausgebildet und lösen oft komplexe finanzielle Sachverhalte. Meist geht es bei den Anfragen der Lieferanten aber lediglich darum, wann eine offene Rechnung bezahlt wird. Die Prüfung des Verarbeitungsstatus frisst in Summe viel Zeit und Ressourcen und kostet Unternehmen letztendlich unnötig Geld.SupplyOn hat zusammen mit Bosch als Pilotkunden ein neues Invoicing Add-on entwickelt, das allen Lieferanten auf Knopfdruck Auskunft zum Bearbeitungsstatus ihrer Rechnungen gibt. Das Add-on „Payment Status Overview“ löst diese Aufgabe über ein frei zugängliches Web-Portal, das keinen Login erfordert. Durch Eingabe von Rechnungsnummer, Rechnungsbetrag und Rechnungsdatum, werden die Daten direkt im Kunden-ERP-System abgefragt und dem Nutzer angezeigt. Dieser kann somit sehen, ob die Rechnung erfolgreich eingegangen ist, sich noch in Bearbeitung befindet oder die Zahlung bereits geplant ist. Auch eine etwaige Ablehnung wird in der Übersicht angezeigt. Weitere Statusmeldungen sind ebenfalls möglich. Optional kann auch das Zahlungsdatum aus dem Kunden-ERP abgefragt und dem Lieferanten angezeigt werden.Der Mehrwert der Lösung kommt sowohl den liefernden Unternehmen als auch den Kunden zugute. Die Vorteile sind unter anderem:Lieferanten erhalten jederzeit einen transparenten Status zum Bearbeitungsstand ihrer RechnungenSie brauchen das Zahlungsdatum nicht mehr in der Lieferantenbuchhaltung des Kunden nachzufragenFür Kunden bietet die Lösung eine spürbare Reduzierung der eingehenden AnfragenEin erheblicher Aufwand kann auf diese Weise bei der Kreditorenbuchhaltung eingespart werdenDer Clou der Payment-Status-Overview-Lösung ist: Sie steht allen Lieferanten frei zugänglich zur Verfügung. Eine Registrierung oder Passworteingabe ist nicht erforderlich. Allein durch die Eingabe der notwendigen Daten des Dokumentes ist sichergestellt, dass keine unerlaubten Zugriffe erfolgen, da nur das liefernde Unternehmen und der Kunde im Besitz dieser Daten sind.Hier eine Business Case Berechnung aus Kundensicht:Angenommen die Bearbeitung einer Anfrage dauert insgesamt 10 Minuten – vom Öffnen der Mail, lesen der Anfrage, suchen des Bearbeitungsstatus der Rechnung, bis hin zum Schreiben einer Antwort an den Lieferanten. Weiterhin wird ein Stundenlohn für einen Buchhalter von 30 € pro Stunde angenommen. Dadurch ergeben sich Kosten von 5 € pro Anfrage. Bei jährlich 20.000 Anfragen von Lieferanten bezüglich des Rechnungsstatus ergibt sich somit ein Einsparpotential von 100.000 € pro Jahr.Für 2024 sind weitere Funktionalitäten für das Add-on geplant. Unter anderem soll es Lieferanten ermöglicht werden, bei Unklarheiten konkrete Rückfragen an die Kunden über das Web-Portal zu übermitteln. Diese können dann kundenseitig zielgerichtet verarbeitet und beantwortet werden.
Wie die meisten Menschen hatte ich mir vorgenommen, im Januar über das neue Jahr zu berichten. Aber ehrlich gesagt hat die Hektik des letzten Jahres nie aufgehört. Sie hat sich nicht nur vom letzten Jahr, sondern bereits von 2022 über die Feiertage in dieses Jahr hinein fortgesetzt. Jetzt fühle ich mich, als hätte ich geblinzelt und wäre im Februar gelandet. Es scheint mir nur passend, über dieses neue Jahr während den Feierlichkeiten zum Chinesischen Neujahr zu berichten, zumal es das Jahr des Drachen ist. Der Drache ist ein hoch verehrtes Symbol der Macht und des Denkens. Im chinesischen Tierkreis gilt er als das größte Glückszeichen. Wer mich kennt, weiß, dass ich eine Vorliebe für Drachen habe. In diesem Jahr ist das Fabelwesen mit dem Element Holz gepaart, das Glück, Energie und Wachstum bringen soll. Gibt es also einen besseren Weg, meine alten Ziele für 2020, die wieder aufgetaucht sind, und neue Ziele in Angriff zu nehmen, als auf den Fersen eines feurigen Drachens?Abgesehen von meinen eigenen Zielen, die nach Verwirklichung schreien, sehe ich, dass sich in der Fertigungsindustrie ein echter Wandel vollzieht. Auch in der Welt der Supply Chain bedurfte es eines Wandels. Seien wir ehrlich: Auch schon vor der globalen Pandemie im Jahr 2020 war Supply Chain Management vielerorts nicht mehr auf der Höhe der Zeit. In vielen US-Unternehmen gab es veraltete oder gar keine Systeme mit unzusammenhängenden und manuellen Prozessen, die die Geschäftsabwicklung sehr erschweren. Als das Coronaviruns unser Leben auf den Kopf stellte, rückten mit einem Schlag alle Probleme und Herausforderungen der Lieferkette in den Vordergrund.Angesichts der Pandemiekrise mussten sich die Unternehmen mit Notmaßnahmen behelfen, um über die Runden zu kommen. Als wir 2021 die Pandemie hinter uns ließen, war die Welt um uns herum unsicher und wir mussten uns mit der neuen Normalität vertraut machen. Im Jahr 2022 begannen Unternehmen, sich über die Herausforderungen auszutauschen und nach neuen Ideen und Lösungen zu suchen, die ihre derzeitige Situation verändern könnten. Im Jahr 2023 habe ich gesehen, dass Unternehmen den Wandel ernster nahmen, insbesondere in Bezug auf Strategien und Initiativen zur digitalen Transformation. Das Jahr 2024 schließlich markiert das Jahr, in dem Unternehmen zur Veränderung gedrängt werden.10 Erfolgsfaktoren für die digitale Transformation der Supply ChainHier sind meine Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche digitale Transformation der Lieferkette im Jahr 2024 und darüber hinaus:Führungsstärke: Die digitale Transformation ist mehr als ein einmaliger Befehl aus der Zentrale. Sie erfordert kontinuierliche Anstrengungen von Führungskräften, die den Wandel nicht nur verstehen und vorantreiben, sondern auch ihre besten Fähigkeiten vor Ort und ihr wissenschaftliches Denken einbringen, um den Wandel schließlich zu vollziehen.Starkes Team: Zusammenstellung der besten Teams, die die Vision, die Leidenschaft und die Motivation teilen, zusammenzuarbeiten, um die aktuelle Situation zu verstehen und zu dokumentieren, Lösungen zu erkunden, einen Business Case zu erstellen, die Implementierung zu planen, das interne und externe Change Management zu leiten, die Implementierung durchzuführen und an der kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse und der Lösung zu arbeiten.Partnerschaft: Die digitale Transformation ist eine Investition im wahrsten Sinne des Wortes. Das richtige Werkzeug für die Zusammenarbeit in der Lieferkette ist eine komplexe Lösung, die Daten von verschiedenen Datenpunkten miteinander verknüpft und Analyse, Planung, Design, Mapping, Konfiguration, Tests und Schulung erfordert. Um diesen Wandel erfolgreich zu gestalten, ist es wichtig, einen Lösungsanbieter zu wählen, der Sie anleitet, schult und unterstützt und die gleiche Vision und Mission hat. Ein Anbieter, der Ihnen vor, während und nach der Umstellung zur Seite steht.Offenheit: Bei jeder Art von Veränderung ist es wichtig, offen für andere Ideen, Prozesse und Lösungen zu sein. Die digitale Welt entwickelt sich rasant und hat sich zum Besseren verändert. Oft ist es schwer, sich nicht von früheren Erfahrungen mit älternen Technologien leiten zu lassen, die vielleicht nicht gut funktioniert haben, oder weiter auf überholte Konzepte zu setzen, die nicht mehr relevant sind. Treten Sie einen Schritt zurück, erkunden Sie und betrachten Sie das große Ganze, um einen neuen Weg zu finden.ROI verstehen: Return on Investment (ROI) ist sowohl materiell als auch immateriell. Es gibt keine schnelle ROI-Antwort für eine Lösung. Es bedarf einiger Arbeit, um den ROI so zu definieren, dass er real und messbar ist. Der Ausgangspunkt muss auf vorhandenen Daten basieren und mit den finanziellen Zielen in Einklang gebracht werden. Ein einfaches Ziel könnte zum Beispiel verringerte Kosten für Lagerbestände oder Expresstransporte sein. Dies ist einfach genug, um die aktuellen Kosten zu berechnen und dann die Ziele für die Kostensenkung festzulegen. Der immaterielle ROI ist unter Umständen viel schwieriger zu messen, aber der Nutzen kann viel größer sein. Beispielsweise kann die Verringerung des manuellen Aufwands zu einem zufriedeneren Team führen, das proaktiv statt reaktiv handeln kann, was wiederum zu einer besseren Planung, optimierten Bauzeitenplänen, weniger Überstunden, einer besseren Preisgestaltung, weniger Ausfallzeiten, pünktlicheren Lieferungen und einigen sehr überraschenden Kosteneinsparungen führen kann. Um den immateriellen ROI zu ermitteln, sollten Sie mit Ihrem Team sprechen und eine Schätzung vornehmen. Vergleichen Sie diese dann mit einigen Ihrer Ziele.Budget: Die digitale Transformation ist eine Investition und erfordert Geld, um sie zu realisieren. Ein realistisches Budget mit einem Puffer von zwanzig Prozent ist optimal. Es ist auch wichtig, über die jährliche Gebühr für die Lösung hinauszuschauen und sich bewusst zu sein, dass es nicht nur externe Implementierungskosten gibt, sondern auch interne Ressourcen, die für die Implementierung neuer Lösungen benötigt werden. Außerdem ist es wichtig zu wissen, was das Paket neben dem Preis wirklich beinhaltet. Wenn Sie ein erfolgreiches Projekt wollen, sollten Sie auch ein Budget für das Änderungsmanagement einplanen.Änderungsmanagement: Eine neue Lösung ohne eine Strategie für das Change Management zu implementieren, wäre wie ein Auto ohne Räder zu kaufen und zu erwarten, dass es fährt. Veränderungsmanagement braucht einen soliden Plan mit klaren Zielen und Botschaften, ein internes und externes Portal mit Informationen, Schulungen und Fortschrittsberichten. Es erfordert eine überzeugende Kick-off-Präsentation durch das Management und einen kontinuierlichen, skalierbaren Dialog mit internen und externen Stakeholdern.Die richtige Lösung: Die Suche nach der richtigen Lösung und den richtigen Werkzeugen ist mit Zeit und Rechercheaufwand verbunden. Stellen Sie sicher, dass die Lösung Ihren aktuellen Anforderungen entspricht, aber auch für die Zukunft skalierbar ist. Konfigurierbar ist auf jeden Fall besser als maßgeschneidert, da letzteres dazu führen kann, das es später nicht mehr aktualisiert werden kann. Kontinuierliche Verbesserungen und Updates sind ebenfalls von Vorteil, um mühsame und kostspielige Migrationen in der Zukunft zu vermeiden. Stellen Sie sicher, dass das System mit allen ERP- und Drittlösungen kompatibel ist. Es sollte auch viele Support-Optionen bieten. Am wichtigsten ist, dass es einfach zu bedienen ist, denn wenn es nicht benutzt wird, ist es nutzlos.Realistische Ziele: So dringend die digitale Transformation auch ist, der Prozess braucht Zeit und die internen Teams arbeiten meist zusätzlich zu ihren Vollzeitjobs an dieser Aufgabe. Abhängig vom Tagesgeschäft kann allein die Recherchephase viele Starts und Stopps haben. Planung, Budgets, interne Genehmigungen, rechtliche Fragen, Abstimmung und Vorbereitung können ebenfalls zu Verzögerungen führen. Schnelligkeit ist hier nicht von Vorteil, wenn die Lösung nicht stimmt, die Umsetzung nicht korrekt erfolgt und es dem gesamten Projekt an Change Management mangelt.Solide Roadmap: Es ist leicht, sich für die digitale Transformation zu begeistern. Aber überspringen Sie nicht die Planungsphase. Erstellen Sie einen soliden Fahrplan für Ihre Reise und seien Sie sich bewusst, dass es in Ordnung ist, den Kurs zu korrigieren, wenn es nötig ist. Seien Sie flexibel, offen und aufmerksam.Fazit: 2024, dem Jahr des Wandels, gilt es, sich bewusst zu machen, dass die digitale Transformation eine Reise ist, die nicht völlig reibungslos verlaufen wird und für die Sie Mittel benötigen. Umgeben Sie sich mit einer starken Führungskraft, einem Team, Partnern und vielleicht einen Guide. Erstellen Sie Ihren ROI und Ihren Business Case auf der Grundlage realer Daten. Wählen Sie sorgfältig eine Lösung aus und legen Sie einen realistischen Zeitplan und erreichbare Ziele fest. Planen Sie und legen Sie Ihre KPIs fest. Dann starten Sie in Ihre bessere Welt.2024! Auf die Plätze. Auf die Plätze. Los - starten Sie wie ein Drache.
Wer in China Geschäfte machen will und über seine dortige Niederlassung mit lokalen Lieferanten zusammenarbeitet, stellt schnell fest: Die Rechnungsstellung ist deutlich komplexer als in Westeuropa oder Nordamerika. Mehr noch: sie ist zeitintensiv, aufwändig und hat viele Besonderheiten, die es zu beachten gilt. Genau dieser komplexe Prozess soll in Zukunft nun vollständig digital abgewickelt werden, was einiges erleichtern wird.Fapiao & Golden Tax: eine Einführung in die chinesische RechnungsstellungDoch fangen wir von vorne an: In China dürfen inländische Rechnungen nicht direkt vom Lieferanten an den Kunden übermittelt werden. Stattdessen wird eine spezielle Steuerhardware benötigt, wie etwa eine so genannten Tax Control USB Disk. Teilweise sind zusätzlich auch Papierbelege erforderlich. Vor allem aber müssen Unternehmen staatlich zertifizierte Provider als Zwischenhändler nutzen und ihre Rechnungen softwarebasiert im sogenannten Golden Tax System, kurz GTS, bei der zentralen Steuerbehörde voranmelden.Eine solche ausgestellte Rechnung, die bei der Steuerbehörde registriert ist, heißt Fapiao. Der klassische Fapiao-Prozess sieht vor, dass Lieferanten die Rechnungsdaten zuerst an das Golden Tax System übermitteln. Über staatlich zertifizierte Provider werden diese Rechnungen vorher geprüft, beispielsweise ob alle Steuerdaten richtig angegeben wurden.Nach erfolgreicher Validierung vergibt das System für jede Rechnung eine eindeutige Nummer. Sobald dieser Schritt erfolgreich abgeschlossen ist, können Lieferanten die Rechnungsdaten mit der vergebenen Rechnungsnummer auf einen Fapiao-Papierbeleg drucken und an ihren Kunden senden. Diese Fapiao-Belege sind spezielle, formatierte Papiere mit Siegel und bei der staatlichen Steuerverwaltung STA (State Taxation Administration) in Blöcken erhältlich. Um eine Rechnung stellen zu können, müssen Lieferanten eine ausreichende Anzahl an Fapiao-Papierblöcken vorab beschaffen.Wird dieses Verfahren nicht durchlaufen, ist es liefernden Unternehmen nicht gestattet Rechnungen mit Umsatzsteuer auszustellen, so genannte VAT-Rechnungen (VAT = Value Added Tax).Auf Kundenseite wiederum muss der Fapiao-Beleg nach Eingang maschinell erfasst, ausgewertet und mit den vorhandenen Daten im GTS abgeglichen werden. Ein mühsamer, fehlerbehafteter und umständlicher Prozess, der oftmals viel händische Prüfungsarbeit nach sich zieht.Das folgende Video erklärt den alten papierbasierten Prozess noch einmal genauer:Vom papierlosen Prozess zur „Fully Digitited eFapiao“Zwischenzeitlich wurde der papierbasierte Fapiao-Prozess in eine papierlose Variante überführt, die allerdings in China nicht flächendeckend genutzt wird. Beim papierlosen Prozess bleibt der Ablauf identisch, lediglich der papierbasierte Fapiao-Beleg wurde durch eine proprietäre digitale Datendatei ersetzt. Am umständlichen Prozess mit all seinen Nachteilen änderte sich aber nichts.Die chinesische Regierung hat daher beschlossen, den klassischen Fapiao-Prozess – sei es papierbasiert oder papierlos – auf eine volldigitalisierte Variante umzustellen, die sogenannte „Fully Digitized eFapiao“. Diese basiert auf einer neuen zentralen Plattform, über die sich Rechnungen zwischen Lieferanten und Kunden voll digital austauschen lassen.Um den neuen Fully Digitized eFapiao-Prozess ausgiebig zu testen, startete die chinesische Regierung 2021 einen Pilotbetrieb in mehreren großen Städten bzw. Regionen, wie Guangdong, Shanghai, Foshan und der inneren Mongolei. Dieser Pilotbetrieb wird seitdem stetig um weitere Regionen ergänzt.Nachfolgend einige Details rund um Fully Digitized eFapiao:Vollständig digital: Die Fully Digitized eFapiao ist eine neue Art elektronischer Rechnung. Sie hat die gleiche rechtliche Bedeutung und Verwendung wie die herkömmliche Papier-Fapiao, jedoch ohne Papier.Ohne Kopien: Im Gegensatz zu herkömmlichen Fapiao sind keine Kopien mehr notwendig. Dies vereinfacht die Prozesse erheblich. Der papierbasierte Prozess beinhaltete mehrere Durchschläge / Kopien des Fapiao-Belegs.Verringerter Rechnungsumfang: Zukünftig sind nur noch 17 Datenfelder vorgesehen.Keine Voranmeldung: Es müssen keine Papierblöcke vorab gekauft werden. Die Vergabe der Fapiao Rechnungsnummer erfolgt direkt durch die zentrale Plattform.Ohne spezielle Steuerausrüstung: Unternehmen müssen keine spezielle Steuerkontrollausrüstung im Voraus beschaffen, wie USB Disk, Tax Control USB Disk und Tax UKey. Stattdessen können sie die Fully Digitized eFapiao direkt über die nationale E-Rechnungsplattform ausstellen.Diversifizierte Eingangskanäle: In der aktuellen Pilotphase ist das Ausstellen von Rechnungen direkt über die zentrale Plattform möglich. In naher Zukunft soll dies um digitale Terminals und mobile Apps erweitert werden.Aufwandsreduktion: Auf Empfangsseite sind durch den Wegfall von Papier bzw. PDF-Rechnungen keine Scan- und OCR-Prozesse mehr notwendig.Mit SupplyOn Invoicing stets auf dem neuesten StandSupplyOn Invoicing unterstützt den klassischen Fapiao-Prozess bereits seit mehreren Jahren. Das gilt sowohl für die papierbasierte als auch die papierlose Variante. Der neue, voll digitalisierte eFapiao-Prozess wird durch SupplyOn ebenfalls unterstützt: Auch alle Lieferanten aus den Pilotregionen in China können über SupplyOn Invoicing mit ihren Kunden steuerrechtskonform zusammenarbeiten.Der Vorteil: Rechnungen werden vorab bei SupplyOn gegen Bestell- oder andere Bedarfsdaten geprüft und validiert. Treten Fehler oder Abweichungen auf, ist eine Korrektur bereits vor der Anmeldung bei der Steuerbehörde möglich. Aufwendige Storno- oder Gutschriftprozesse gehören damit der Vergangenheit an. Lieferanten haben die Sicherheit, dass die Rechnungen zu den Kundenanforderungen passen und gegen länderspezifische Anforderungen geprüft wurden. Einkaufende Unternehmen erhalten im Gegenzug nur die Rechnungen, die vorab von SupplyOn Invoicing validiert wurden und zur Bestellung oder dem Wareneingang passen. Das ermöglicht eine direkte Verbuchung ohne manuellen Aufwand.In einem ersten Schritt zur Unterstützung zur der Pilotphase von Fully Digitized eFapiao hat SupplyOn den Pilotlieferanten die erfolgreich validierten Rechnungen in einem neuen Download-Format bereitgestellt. Dieses Format wird von der neuen, zentralen Plattform akzeptiert und kann dort direkt hochgeladen werden.Ab sofort können die Pilotlieferanten die validierten Rechnungsdaten auch direkt über SupplyOn Invoicing an einen von der chinesischen Regierung zertifizierten lokalen Provider und damit an die zentrale Plattform übertragen. Ein manueller Download ist hier nicht mehr notwendig. Zudem arbeiten wir daran, die Rechnungsprozess auch für einkaufende Unternehmen weiter zu vereinfachen.Von Einem können unsere Kunden dabei sicher sein: Mit der Nutzung von SupplyOn Invoicing sind sie stets auf dem neuesten Stand der Entwicklungen in China, da wir alle entsprechenden Vorgaben der chinesischen Regierung in unserer Lösung zeitnah umsetzen.
In einer dynamischen Branche wie der Luft- und Raumfahrt, in der es auf Präzision und Effizienz ankommt, zählt jeder Prozess. Und einer ebendieser Prozesse ist das Management von nicht-einsatzfähigen Teilen, die nicht in ein Flugzeug oder einen Hubschrauber eingebaut werden können, weil sie überarbeitet, repariert, überholt oder ähnliches werden müssen – so genannte Repair Orders&Overhaul, kurz R&O.Leonardo, ein führendes Luft- und Raumfahrt-Unternehmen, hatte sich zum Ziel gesetzt, den R&O-Prozess effizient und nahtlos integriert in einer digitalen Plattform zu verwalten. Das Besondere an diesem Projekt war der Community-Gedanke: Als Teil der BoostAeroSpace-Community schlossen sich Leonardo und ein weiterer großer Luft- und Raumfahrtausrüster zusammen, um gemeinsam im Rahmen einer Co-Leadership-Initiative den Auftragsprozess für Reparaturen und Überholungen (Repair Orders & Overhaul) als Wegbereiter für die gesamte Community zu implementieren.Wir haben mit Angela Marotta, Projektmanagerin für AirSupply bei Leonardo, gesprochen, um mehr über diese außergewöhnliche Initiative zu erfahren und darüber, wie Leonardo von dem neuen Prozess profitiert:Repair Order: ein kritischer Prozess in der Aerospace-IndustrieAngela Marotta, könnten Sie bitte die Rolle beschreiben, die Reparaturaufträge, so genannte Repair Orders, im Geschäft von Leonardo spielen? Wie wurden diese in der Vergangenheit gehandhabt? Und an welche Grenzen sind Sie dabei gestoßen?Repair Orders & Overhaul sind ein wichtiger Teil unseres strategischen Managements und Kundendienstes. Das gilt insbesondere für unsere Geschäftsbereiche Helicopters und Aircraft. Wir haben etwa 7.000 Repair Orders für Flugzeuge und 32.000 Repair Orders für Hubschrauber (pro Jahr), an denen etwa 600 Lieferanten beteiligt sind. Der Prozess besteht aus vier Hauptschritten: Erstellung, Zusammenarbeit, Annahme und Ausführung von Bestellungen (Purchase Orders, kurz POs).Zwar geht es auch hier in erster Linie um Bestellungen. Allerdings weisen die ersten drei Schritte bei der Bearbeitung von R&O einige Besonderheiten auf. Diese Spezifika wurden von unserer vorherigen Lösung nicht vollständig abgedeckt. Daher mussten wir einige oder alle dieser Prozessschritte außerhalb des Portals verwalten.Mit einem neuen und dedizierten R&O-Prozess wollten wir die Nachverfolgbarkeit beim Transport von nicht-einsatzfähigen Teilen erhöhen, Verhandlungen nachverfolgen, Lieferantenangebote integrieren und ganz grundsätzlich die Transparenz über den R&O-Status verbessern.Das klingt sehr spannend und umfangreich. Warum hat sich Leonardo für SupplyOn entschieden, um diese Probleme zu lösen?Unsere Entscheidung steht im Einklang mit unserer unternehmensweiten Strategie, ein einziges Portal für die Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten bei Supply-Chain-Prozessen zu nutzen. Und dieses Portal ist seit 2017 AirSupply von SupplyOn, die führende Lösung in der Aerospace-Industrie.Ein gemeinsames Projekt für ein branchenweites ThemaWie kam es zu dieser gemeinsamen Initiative mit einem anderen großen OEM der Luft- und Raumfahrtindustrie für Repair Order?Um unsere Zusammenarbeit mit Lieferanten auf Konzernebene zu harmonisieren und voranzutreiben, haben wir uns 2016 für AirSupply entschieden. Daraufhin sind wir 2017 auch der BoostAeroSpace-Community beigetreten. Hier sind alle Unternehmen vereint, die diese umfassende Branchenlösung für das Management ihrer Supply Chain nutzen.Daher haben wir natürlich sowohl mit SupplyOn als auch mit BoostAeroSpace darüber gesprochen, wie wir AirSupply erweitern können, um den R&O-Prozess sowohl für unsere bestehenden als auch für neue Lieferanten zu unterstützen. Schließlich ist der Repair&Overhaul-Prozess sehr zentral in der Aerospace-Industrie. In der gesamten Branche gelten für Kunden und Lieferanten die gleichen Regeln. Kundenbetreuung und Service stehen hierbei an erster Stelle, für alle entscheidend ist zudem Effizienz.Während der Gespräche im vergangenen Jahr zeigte ein weiterer großer Aerospace-OEM Interesse an der Integration dieses Prozesses in AirSupply. Wir beschlossen, bei den Anforderungen, dem Lösungsdesign, den Kosten und den Tests eng zusammenzuarbeiten. Das erste Co-Leadership-Projekt innerhalb der BoostAeroSpace-Community war geboren! Unser gemeinsames Ziel war es, durch die Implementierung dieser Schlüsselfunktionalität einen Mehrwert für die Plattform zu schaffen.Für uns bei Leonardo war dieses Projekt eine großartige Gelegenheit, unseren Gemeinschaftssinn und unseren Kooperationsgeist unter Beweis zu stellen: Intern, indem wir unsere Geschäftsbereiche auf das Projektziel ausgerichtet haben und gemeinsame Anforderungen identifizierten. Und darüber hinaus innerhalb der BoostAeroSpace-Community, um zu demonstrieren, wie eine solche Co-Leadership-Initiative zu einem Erfolg werden kann. Was sind die zentralen Elemente für ein erfolgreiches Co-Leadership-Projekt?Der Schlüssel liegt in der Transparenz beim Austausch von Informationen über gemeinsame Prozesse. Aber auch eine offene Herangehensweise an die Lösungsgestaltung und ein tiefes Verständnis für die Auswirkungen des Prozesses auf alle internen Stakeholder sind notwendig. Nicht zuletzt war die kontinuierliche Zusammenarbeit mit den Einkaufs- und Kundenbetreuungsabteilungen in allen Geschäftsbereichen entscheidend für den Erfolg des Projekts.Projektstatus bei LeonardoWie ist der aktuelle Projektstand bei Leonardo?Die Lösung für Repair Order wurde im April 2023 für AirSupply bereitgestellt, seit Juni 2023 nutzt unsere Helicopters Division sie produktiv. Momentan arbeiten wir in der Aircraft Division an der Backend-Integration. Diese wird voraussichtlich im November 2023 abgeschlossen sein. Die Integration mit der Electronic Division ist dann für 2024 geplant.Die Onboarding-Politik von Leonardo sieht vor, dass alle bestehenden Lieferanten den neuen Prozess nutzen können und dass die Gelegenheit genutzt wird, neue Lieferanten für Reparaturaufträge einzubinden.Inwiefern hat dieses Projekt dazu beigetragen, Ihre anfänglichen Probleme zu lösen, Frau Marotta?Mit dem neuen Repair&Overhaul-Prozess zielt Leonardo darauf ab, die Beschaffungszeit zu verkürzen, pünktliche Zahlungen zu gewährleisten und die Kosteneffizienz unseres Customer Supports zu verbessern. Dies entspricht genau den Erfolgsfaktoren unseres Unternehmens, zu denen Digitalisierung, Rückverfolgbarkeit, Effizienz, Standardisierung und Zusammenarbeit mit Lieferanten gehören. Wie geht es mit dem Projekt weiter, gibt es noch mehr zu tun?Die im April 2023 veröffentlichte Lösung ist nur eine erste Version. Wir haben bereits die Weiterentwicklung für 2024 geplant. In der Zwischenzeit ist es unser Ziel, den Kreis der Lieferanten zu erweitern und die Lösung auf alle Leonardo-Abteilungen auszudehnen.Innovation durch Zusammenarbeit in der CommunityWie können Sie Ihre Kolleginnen und Kollegen in der Gemeinschaft zur Übernahme dieses Prozesses in ihren Organisationen anregen? Welche Pläne haben Sie diesbezüglich?Alle Mitglieder der BoostAerospace-Community treffen sich jedes Jahr zu einem "Customer Day". Beim letztjährigen Kundentag in Paris haben wir unsere Initiative gemeinsam mit dem anderen OEM vorgestellt. Bei dieser Präsentation haben wir gezeigt, wie diese Lösung die AirSupply-Suite funktional erweitert.Aus technischer Sicht haben wir eine Reihe von Erweiterungen implementiert, die den bestehenden Bestellprozess ergänzen und es den Benutzern ermöglichen, auf eigenen Screens Reparaturaufträge zu verwalten.Dieser Ansatz zeigt, wie neue Prozesse effizient implementiert werden können, ohne dass es zu Beeinträchtigungen in bestehenden Kernprozessen kommt.Frau Marotta, wenn Sie zurückblicken: Wie wichtig war die Zusammenarbeit in der Community für den Erfolg der Lösung?Für Leonardo ist die Zusammenarbeit mit der Community und mit SupplyOn der Schlüssel zum Erfolg. Der Austausch von Informationen, Kommentaren und unterschiedlichen Perspektiven hat uns geholfen, eine effiziente und intelligente Lösung zu finden.Vor allem aber war dieses Projekt eine wertvolle Lektion für die Community, was die Zusammenarbeit im Projektmanagement und die innovative Umsetzung von Anforderungen angeht. Gibt es weitere Themen, die Sie gemeinsam mit der Community noch zukünftig angehen wollen?Ja, wir werden weitere Anforderungen für das Berichtsmanagement und die Optimierung der R&O-Lösung für das Angebotsmanagement diskutieren. Eine letzte Frage, Frau Marotta: Haben Sie weitere Pläne, wie Sie das Supply Chain Management bei Leonardo weiterentwickeln möchten, die Sie mit uns teilen können?Bei Leonardo sind wir davon überzeugt, dass wir die AirSupply-Plattform weiter verbessern können, wenn wir unsere Bedürfnisse mit der Community teilen. Wir diskutieren immer wieder darüber, wie wir die Plattform noch benutzerfreundlicher und attraktiver für Lieferanten machen können und sind sehr daran interessiert, gemeinsam daran zu arbeiten.Vielen Dank, Frau Marotta, für Ihre spannenden Einblicke! Ich freue mich darauf, diese Pläne in den kommenden Jahren umgesetzt zu sehen. Alles Gute für Sie und Ihre Projekte.
Angesichts der heutigen Geschäftsdynamik ist die digitale Transformation zu einem entscheidenden Faktor für Unternehmen geworden. Um wettbewerbsfähig und relevant zu bleiben, stellt sich nicht mehr die Frage, ob, sondern wie und wann sie sich auf den Weg der digitalen Transformation begeben sollten. Das Erzielen eines Return on Investment (ROI) ist jedoch kein Selbstläufer, sondern bedarf eines strategischen Ansatzes. Im Folgenden habe ich daher – basierend auf meiner 14jährigen Branchenerfahrung – die fünf Bausteine zusammengefasst, die eine Initiative zur digitalen Transformation benötigt, um den erwarteten ROI zu erzielen.1. Der richtige UmfangEiner der wichtigsten Faktoren für den ROI der digitalen Transformation ist die Definition des richtigen Scopes. Ohne ein klares Verständnis davon, was transformiert werden muss und warum, können die Bemühungen unkonzentriert und vergeblich sein. Ausgangspunkt ist die Identifizierung spezifischer Probleme, Ziele und erwarteter Ergebnisse. Darauf aufbauend können Prioritäten gesetzt und Ressourcen effizient zugewiesen werden. So lässt sich sicherstellen, dass die Initiative zur digitalen Transformation mit den Geschäftszielen des Unternehmens übereinstimmt.2. Wenn die Entscheidung gefallen ist: Voll durchstarten!Bei der digitalen Transformation geht es nicht nur darum, sich auf den Weg zu machen, sondern auch darum, das Ziel zu erreichen. Ein entscheidender Faktor für den ROI der digitalen Transformation ist der Abschluss der Transformation und die vollständige Digitalisierung der Prozesse.Wenn ein Projekt unvollständig bleibt oder bestimmte Prozesse nicht komplett digitalisiert sind, befinden sich Unternehmen oft in einer schwierigen Situation. Sie müssen dann die alten Altsysteme und die neu digitalisierten Prozesse gleichzeitig managen. Dies führt nicht nur zu betrieblichen Ineffizienzen, sondern verwässert auch den potenziellen ROI.Um den ROI der digitalen Transformation zu maximieren, muss sichergestellt werden, dass die Transformation umfassend ist und den definierten Umfang erfüllt. Dadurch werden nicht nur die Prozesse effizienter, sondern das Unternehmen kann auch die Vorteile der digitalen Technologie voll ausschöpfen und letztendlich den gewünschten ROI erzielen.3. Wer nicht anfängt, fällt zurück: Pilotprojekte zum Testen, Lernen und OptimierenDie digitale Transformation muss kein Alles-oder-Nichts-Projekt sein. Ein erfolgreicher Ansatz besteht häufig darin, mit Pilotprojekten zu beginnen. Diese kleineren Initiativen bieten ein Testfeld für neue Technologien und Prozesse. Sie ermöglichen es, Annahmen zu testen, zu lernen und davon zu profitieren, bevor das Projekt ausgeweitet wird. Pilotprojekte demonstrieren den Stakeholdern auch die Vorteile der digitalen Transformation und schaffen Vertrauen und Akzeptanz im gesamten Unternehmen.4. Veränderungsmanagement: Die Nutzung neuer Lösungen sicherstellenBei einer erfolgreichen digitalen Transformation geht es nicht nur um die Implementierung von Technologie, sondern auch um die Führung von Menschen. Change Management ist ein entscheidender Faktor für den ROI. Es stellt sicher, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Lage sind, sich an die neue digitale Umgebung anzupassen. Effektive Kommunikations-, Schulungs- und Unterstützungsmechanismen helfen den Mitarbeitenden, bei einem reibungslosen Übergang, damit sie den Wandel unterstützen, anstatt dagegen zu kämpfen.5. Den Wandel bewältigen: Brückenschlag zwischen Alt und NeuWährend das Veränderungsmanagement die Weichen stellt, ist das laufende Management des Wandels unerlässlich und erfordert einen sensiblen Balanceakt. Die digitale Transformation ist kein einmaliges Ereignis, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Es geht nicht nur darum, die neuen Prozesse nach der Digitalisierung zu definieren. Sondern es geht auch darum, die bisherigen Aktivitäten, die mit den alten Prozessen abgewickelt wurden, zu managen.Dazu gehören die Definition der neuen Prozesse, das Management der alten Prozesse/nicht-digitalen Methoden, die kontinuierliche Überwachung des Übergangs und die Sicherstellung der Wertschöpfung auch nach Abschluss des Digitalisierungsprojekts.Durch die erfolgreiche Bewältigung des Wandels und die Überbrückung der Kluft zwischen alten und neuen Prozessen können Unternehmen den größtmöglichen Nutzen aus ihren digitalen Transformationsbemühungen ziehen und einen höheren ROI erzielen, selbst wenn es sich um Altlasten handelt. Dieser ganzheitliche Ansatz stellt sicher, dass auf dem Weg in eine effizientere, digital geprägte Zukunft nichts unversucht gelassen wird. Die digitale Transformation kann also einen hohen ROI bringen – wenn sie denn strategisch und umfassend geplant und umgesetzt wird. Das beginnt damit, den richtigen Umfang zu bestimmen, sich voll zu engagieren und Pilotprojekte zur Validierung der Bemühungen zu starten. Ein wirksames Veränderungsmanagement stellt sicher, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für den Wandel gerüstet sind, und ein kontinuierliches Management sorgt dafür, dass die Initiativen auf Erfolgskurs bleiben. Wenn diese fünf Faktoren berücksichtigt werden, können Unternehmen nicht nur die Herausforderungen der digitalen Transformation meistern, sondern auch die Früchte einer effizienteren, wettbewerbsfähigeren und innovativeren Zukunft ernten.
