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Wer in China Geschäfte machen will und über seine dortige Niederlassung mit lokalen Lieferanten zusammenarbeitet, stellt schnell fest: Die Rechnungsstellung ist deutlich komplexer als in Westeuropa oder Nordamerika. Mehr noch: sie ist zeitintensiv, aufwändig und hat viele Besonderheiten, die es zu beachten gilt. Genau dieser komplexe Prozess soll in Zukunft nun vollständig digital abgewickelt werden, was einiges erleichtern wird.Fapiao & Golden Tax: eine Einführung in die chinesische RechnungsstellungDoch fangen wir von vorne an: In China dürfen inländische Rechnungen nicht direkt vom Lieferanten an den Kunden übermittelt werden. Stattdessen wird eine spezielle Steuerhardware benötigt, wie etwa eine so genannten Tax Control USB Disk. Teilweise sind zusätzlich auch Papierbelege erforderlich. Vor allem aber müssen Unternehmen staatlich zertifizierte Provider als Zwischenhändler nutzen und ihre Rechnungen softwarebasiert im sogenannten Golden Tax System, kurz GTS, bei der zentralen Steuerbehörde voranmelden.Eine solche ausgestellte Rechnung, die bei der Steuerbehörde registriert ist, heißt Fapiao. Der klassische Fapiao-Prozess sieht vor, dass Lieferanten die Rechnungsdaten zuerst an das Golden Tax System übermitteln. Über staatlich zertifizierte Provider werden diese Rechnungen vorher geprüft, beispielsweise ob alle Steuerdaten richtig angegeben wurden.Nach erfolgreicher Validierung vergibt das System für jede Rechnung eine eindeutige Nummer. Sobald dieser Schritt erfolgreich abgeschlossen ist, können Lieferanten die Rechnungsdaten mit der vergebenen Rechnungsnummer auf einen Fapiao-Papierbeleg drucken und an ihren Kunden senden. Diese Fapiao-Belege sind spezielle, formatierte Papiere mit Siegel und bei der staatlichen Steuerverwaltung STA (State Taxation Administration) in Blöcken erhältlich. Um eine Rechnung stellen zu können, müssen Lieferanten eine ausreichende Anzahl an Fapiao-Papierblöcken vorab beschaffen.Wird dieses Verfahren nicht durchlaufen, ist es liefernden Unternehmen nicht gestattet Rechnungen mit Umsatzsteuer auszustellen, so genannte VAT-Rechnungen (VAT = Value Added Tax).Auf Kundenseite wiederum muss der Fapiao-Beleg nach Eingang maschinell erfasst, ausgewertet und mit den vorhandenen Daten im GTS abgeglichen werden. Ein mühsamer, fehlerbehafteter und umständlicher Prozess, der oftmals viel händische Prüfungsarbeit nach sich zieht.Das folgende Video erklärt den alten papierbasierten Prozess noch einmal genauer:Vom papierlosen Prozess zur „Fully Digitited eFapiao“Zwischenzeitlich wurde der papierbasierte Fapiao-Prozess in eine papierlose Variante überführt, die allerdings in China nicht flächendeckend genutzt wird. Beim papierlosen Prozess bleibt der Ablauf identisch, lediglich der papierbasierte Fapiao-Beleg wurde durch eine proprietäre digitale Datendatei ersetzt. Am umständlichen Prozess mit all seinen Nachteilen änderte sich aber nichts.Die chinesische Regierung hat daher beschlossen, den klassischen Fapiao-Prozess – sei es papierbasiert oder papierlos – auf eine volldigitalisierte Variante umzustellen, die sogenannte „Fully Digitized eFapiao“. Diese basiert auf einer neuen zentralen Plattform, über die sich Rechnungen zwischen Lieferanten und Kunden voll digital austauschen lassen.Um den neuen Fully Digitized eFapiao-Prozess ausgiebig zu testen, startete die chinesische Regierung 2021 einen Pilotbetrieb in mehreren großen Städten bzw. Regionen, wie Guangdong, Shanghai, Foshan und der inneren Mongolei. Dieser Pilotbetrieb wird seitdem stetig um weitere Regionen ergänzt.Nachfolgend einige Details rund um Fully Digitized eFapiao:Vollständig digital: Die Fully Digitized eFapiao ist eine neue Art elektronischer Rechnung. Sie hat die gleiche rechtliche Bedeutung und Verwendung wie die herkömmliche Papier-Fapiao, jedoch ohne Papier.Ohne Kopien: Im Gegensatz zu herkömmlichen Fapiao sind keine Kopien mehr notwendig. Dies vereinfacht die Prozesse erheblich. Der papierbasierte Prozess beinhaltete mehrere Durchschläge / Kopien des Fapiao-Belegs.Verringerter Rechnungsumfang: Zukünftig sind nur noch 17 Datenfelder vorgesehen.Keine Voranmeldung: Es müssen keine Papierblöcke vorab gekauft werden. Die Vergabe der Fapiao Rechnungsnummer erfolgt direkt durch die zentrale Plattform.Ohne spezielle Steuerausrüstung: Unternehmen müssen keine spezielle Steuerkontrollausrüstung im Voraus beschaffen, wie USB Disk, Tax Control USB Disk und Tax UKey. Stattdessen können sie die Fully Digitized eFapiao direkt über die nationale E-Rechnungsplattform ausstellen.Diversifizierte Eingangskanäle: In der aktuellen Pilotphase ist das Ausstellen von Rechnungen direkt über die zentrale Plattform möglich. In naher Zukunft soll dies um digitale Terminals und mobile Apps erweitert werden.Aufwandsreduktion: Auf Empfangsseite sind durch den Wegfall von Papier bzw. PDF-Rechnungen keine Scan- und OCR-Prozesse mehr notwendig.Mit SupplyOn Invoicing stets auf dem neuesten StandSupplyOn Invoicing unterstützt den klassischen Fapiao-Prozess bereits seit mehreren Jahren. Das gilt sowohl für die papierbasierte als auch die papierlose Variante. Der neue, voll digitalisierte eFapiao-Prozess wird durch SupplyOn ebenfalls unterstützt: Auch alle Lieferanten aus den Pilotregionen in China können über SupplyOn Invoicing mit ihren Kunden steuerrechtskonform zusammenarbeiten.Der Vorteil: Rechnungen werden vorab bei SupplyOn gegen Bestell- oder andere Bedarfsdaten geprüft und validiert. Treten Fehler oder Abweichungen auf, ist eine Korrektur bereits vor der Anmeldung bei der Steuerbehörde möglich. Aufwendige Storno- oder Gutschriftprozesse gehören damit der Vergangenheit an. Lieferanten haben die Sicherheit, dass die Rechnungen zu den Kundenanforderungen passen und gegen länderspezifische Anforderungen geprüft wurden. Einkaufende Unternehmen erhalten im Gegenzug nur die Rechnungen, die vorab von SupplyOn Invoicing validiert wurden und zur Bestellung oder dem Wareneingang passen. Das ermöglicht eine direkte Verbuchung ohne manuellen Aufwand.In einem ersten Schritt zur Unterstützung zur der Pilotphase von Fully Digitized eFapiao hat SupplyOn den Pilotlieferanten die erfolgreich validierten Rechnungen in einem neuen Download-Format bereitgestellt. Dieses Format wird von der neuen, zentralen Plattform akzeptiert und kann dort direkt hochgeladen werden.Ab sofort können die Pilotlieferanten die validierten Rechnungsdaten auch direkt über SupplyOn Invoicing an einen von der chinesischen Regierung zertifizierten lokalen Provider und damit an die zentrale Plattform übertragen. Ein manueller Download ist hier nicht mehr notwendig. Zudem arbeiten wir daran, die Rechnungsprozess auch für einkaufende Unternehmen weiter zu vereinfachen.Von Einem können unsere Kunden dabei sicher sein: Mit der Nutzung von SupplyOn Invoicing sind sie stets auf dem neuesten Stand der Entwicklungen in China, da wir alle entsprechenden Vorgaben der chinesischen Regierung in unserer Lösung zeitnah umsetzen.
In einer dynamischen Branche wie der Luft- und Raumfahrt, in der es auf Präzision und Effizienz ankommt, zählt jeder Prozess. Und einer ebendieser Prozesse ist das Management von nicht-einsatzfähigen Teilen, die nicht in ein Flugzeug oder einen Hubschrauber eingebaut werden können, weil sie überarbeitet, repariert, überholt oder ähnliches werden müssen – so genannte Repair Orders&Overhaul, kurz R&O.Leonardo, ein führendes Luft- und Raumfahrt-Unternehmen, hatte sich zum Ziel gesetzt, den R&O-Prozess effizient und nahtlos integriert in einer digitalen Plattform zu verwalten. Das Besondere an diesem Projekt war der Community-Gedanke: Als Teil der BoostAeroSpace-Community schlossen sich Leonardo und ein weiterer großer Luft- und Raumfahrtausrüster zusammen, um gemeinsam im Rahmen einer Co-Leadership-Initiative den Auftragsprozess für Reparaturen und Überholungen (Repair Orders & Overhaul) als Wegbereiter für die gesamte Community zu implementieren.Wir haben mit Angela Marotta, Projektmanagerin für AirSupply bei Leonardo, gesprochen, um mehr über diese außergewöhnliche Initiative zu erfahren und darüber, wie Leonardo von dem neuen Prozess profitiert:Repair Order: ein kritischer Prozess in der Aerospace-IndustrieAngela Marotta, könnten Sie bitte die Rolle beschreiben, die Reparaturaufträge, so genannte Repair Orders, im Geschäft von Leonardo spielen? Wie wurden diese in der Vergangenheit gehandhabt? Und an welche Grenzen sind Sie dabei gestoßen?Repair Orders & Overhaul sind ein wichtiger Teil unseres strategischen Managements und Kundendienstes. Das gilt insbesondere für unsere Geschäftsbereiche Helicopters und Aircraft. Wir haben etwa 7.000 Repair Orders für Flugzeuge und 32.000 Repair Orders für Hubschrauber (pro Jahr), an denen etwa 600 Lieferanten beteiligt sind. Der Prozess besteht aus vier Hauptschritten: Erstellung, Zusammenarbeit, Annahme und Ausführung von Bestellungen (Purchase Orders, kurz POs).Zwar geht es auch hier in erster Linie um Bestellungen. Allerdings weisen die ersten drei Schritte bei der Bearbeitung von R&O einige Besonderheiten auf. Diese Spezifika wurden von unserer vorherigen Lösung nicht vollständig abgedeckt. Daher mussten wir einige oder alle dieser Prozessschritte außerhalb des Portals verwalten.Mit einem neuen und dedizierten R&O-Prozess wollten wir die Nachverfolgbarkeit beim Transport von nicht-einsatzfähigen Teilen erhöhen, Verhandlungen nachverfolgen, Lieferantenangebote integrieren und ganz grundsätzlich die Transparenz über den R&O-Status verbessern.Das klingt sehr spannend und umfangreich. Warum hat sich Leonardo für SupplyOn entschieden, um diese Probleme zu lösen?Unsere Entscheidung steht im Einklang mit unserer unternehmensweiten Strategie, ein einziges Portal für die Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten bei Supply-Chain-Prozessen zu nutzen. Und dieses Portal ist seit 2017 AirSupply von SupplyOn, die führende Lösung in der Aerospace-Industrie.Ein gemeinsames Projekt für ein branchenweites ThemaWie kam es zu dieser gemeinsamen Initiative mit einem anderen großen OEM der Luft- und Raumfahrtindustrie für Repair Order?Um unsere Zusammenarbeit mit Lieferanten auf Konzernebene zu harmonisieren und voranzutreiben, haben wir uns 2016 für AirSupply entschieden. Daraufhin sind wir 2017 auch der BoostAeroSpace-Community beigetreten. Hier sind alle Unternehmen vereint, die diese umfassende Branchenlösung für das Management ihrer Supply Chain nutzen.Daher haben wir natürlich sowohl mit SupplyOn als auch mit BoostAeroSpace darüber gesprochen, wie wir AirSupply erweitern können, um den R&O-Prozess sowohl für unsere bestehenden als auch für neue Lieferanten zu unterstützen. Schließlich ist der Repair&Overhaul-Prozess sehr zentral in der Aerospace-Industrie. In der gesamten Branche gelten für Kunden und Lieferanten die gleichen Regeln. Kundenbetreuung und Service stehen hierbei an erster Stelle, für alle entscheidend ist zudem Effizienz.Während der Gespräche im vergangenen Jahr zeigte ein weiterer großer Aerospace-OEM Interesse an der Integration dieses Prozesses in AirSupply. Wir beschlossen, bei den Anforderungen, dem Lösungsdesign, den Kosten und den Tests eng zusammenzuarbeiten. Das erste Co-Leadership-Projekt innerhalb der BoostAeroSpace-Community war geboren! Unser gemeinsames Ziel war es, durch die Implementierung dieser Schlüsselfunktionalität einen Mehrwert für die Plattform zu schaffen.Für uns bei Leonardo war dieses Projekt eine großartige Gelegenheit, unseren Gemeinschaftssinn und unseren Kooperationsgeist unter Beweis zu stellen: Intern, indem wir unsere Geschäftsbereiche auf das Projektziel ausgerichtet haben und gemeinsame Anforderungen identifizierten. Und darüber hinaus innerhalb der BoostAeroSpace-Community, um zu demonstrieren, wie eine solche Co-Leadership-Initiative zu einem Erfolg werden kann. Was sind die zentralen Elemente für ein erfolgreiches Co-Leadership-Projekt?Der Schlüssel liegt in der Transparenz beim Austausch von Informationen über gemeinsame Prozesse. Aber auch eine offene Herangehensweise an die Lösungsgestaltung und ein tiefes Verständnis für die Auswirkungen des Prozesses auf alle internen Stakeholder sind notwendig. Nicht zuletzt war die kontinuierliche Zusammenarbeit mit den Einkaufs- und Kundenbetreuungsabteilungen in allen Geschäftsbereichen entscheidend für den Erfolg des Projekts.Projektstatus bei LeonardoWie ist der aktuelle Projektstand bei Leonardo?Die Lösung für Repair Order wurde im April 2023 für AirSupply bereitgestellt, seit Juni 2023 nutzt unsere Helicopters Division sie produktiv. Momentan arbeiten wir in der Aircraft Division an der Backend-Integration. Diese wird voraussichtlich im November 2023 abgeschlossen sein. Die Integration mit der Electronic Division ist dann für 2024 geplant.Die Onboarding-Politik von Leonardo sieht vor, dass alle bestehenden Lieferanten den neuen Prozess nutzen können und dass die Gelegenheit genutzt wird, neue Lieferanten für Reparaturaufträge einzubinden.Inwiefern hat dieses Projekt dazu beigetragen, Ihre anfänglichen Probleme zu lösen, Frau Marotta?Mit dem neuen Repair&Overhaul-Prozess zielt Leonardo darauf ab, die Beschaffungszeit zu verkürzen, pünktliche Zahlungen zu gewährleisten und die Kosteneffizienz unseres Customer Supports zu verbessern. Dies entspricht genau den Erfolgsfaktoren unseres Unternehmens, zu denen Digitalisierung, Rückverfolgbarkeit, Effizienz, Standardisierung und Zusammenarbeit mit Lieferanten gehören. Wie geht es mit dem Projekt weiter, gibt es noch mehr zu tun?Die im April 2023 veröffentlichte Lösung ist nur eine erste Version. Wir haben bereits die Weiterentwicklung für 2024 geplant. In der Zwischenzeit ist es unser Ziel, den Kreis der Lieferanten zu erweitern und die Lösung auf alle Leonardo-Abteilungen auszudehnen.Innovation durch Zusammenarbeit in der CommunityWie können Sie Ihre Kolleginnen und Kollegen in der Gemeinschaft zur Übernahme dieses Prozesses in ihren Organisationen anregen? Welche Pläne haben Sie diesbezüglich?Alle Mitglieder der BoostAerospace-Community treffen sich jedes Jahr zu einem "Customer Day". Beim letztjährigen Kundentag in Paris haben wir unsere Initiative gemeinsam mit dem anderen OEM vorgestellt. Bei dieser Präsentation haben wir gezeigt, wie diese Lösung die AirSupply-Suite funktional erweitert.Aus technischer Sicht haben wir eine Reihe von Erweiterungen implementiert, die den bestehenden Bestellprozess ergänzen und es den Benutzern ermöglichen, auf eigenen Screens Reparaturaufträge zu verwalten.Dieser Ansatz zeigt, wie neue Prozesse effizient implementiert werden können, ohne dass es zu Beeinträchtigungen in bestehenden Kernprozessen kommt.Frau Marotta, wenn Sie zurückblicken: Wie wichtig war die Zusammenarbeit in der Community für den Erfolg der Lösung?Für Leonardo ist die Zusammenarbeit mit der Community und mit SupplyOn der Schlüssel zum Erfolg. Der Austausch von Informationen, Kommentaren und unterschiedlichen Perspektiven hat uns geholfen, eine effiziente und intelligente Lösung zu finden.Vor allem aber war dieses Projekt eine wertvolle Lektion für die Community, was die Zusammenarbeit im Projektmanagement und die innovative Umsetzung von Anforderungen angeht. Gibt es weitere Themen, die Sie gemeinsam mit der Community noch zukünftig angehen wollen?Ja, wir werden weitere Anforderungen für das Berichtsmanagement und die Optimierung der R&O-Lösung für das Angebotsmanagement diskutieren. Eine letzte Frage, Frau Marotta: Haben Sie weitere Pläne, wie Sie das Supply Chain Management bei Leonardo weiterentwickeln möchten, die Sie mit uns teilen können?Bei Leonardo sind wir davon überzeugt, dass wir die AirSupply-Plattform weiter verbessern können, wenn wir unsere Bedürfnisse mit der Community teilen. Wir diskutieren immer wieder darüber, wie wir die Plattform noch benutzerfreundlicher und attraktiver für Lieferanten machen können und sind sehr daran interessiert, gemeinsam daran zu arbeiten.Vielen Dank, Frau Marotta, für Ihre spannenden Einblicke! Ich freue mich darauf, diese Pläne in den kommenden Jahren umgesetzt zu sehen. Alles Gute für Sie und Ihre Projekte.
Angesichts der heutigen Geschäftsdynamik ist die digitale Transformation zu einem entscheidenden Faktor für Unternehmen geworden. Um wettbewerbsfähig und relevant zu bleiben, stellt sich nicht mehr die Frage, ob, sondern wie und wann sie sich auf den Weg der digitalen Transformation begeben sollten. Das Erzielen eines Return on Investment (ROI) ist jedoch kein Selbstläufer, sondern bedarf eines strategischen Ansatzes. Im Folgenden habe ich daher – basierend auf meiner 14jährigen Branchenerfahrung – die fünf Bausteine zusammengefasst, die eine Initiative zur digitalen Transformation benötigt, um den erwarteten ROI zu erzielen.1. Der richtige UmfangEiner der wichtigsten Faktoren für den ROI der digitalen Transformation ist die Definition des richtigen Scopes. Ohne ein klares Verständnis davon, was transformiert werden muss und warum, können die Bemühungen unkonzentriert und vergeblich sein. Ausgangspunkt ist die Identifizierung spezifischer Probleme, Ziele und erwarteter Ergebnisse. Darauf aufbauend können Prioritäten gesetzt und Ressourcen effizient zugewiesen werden. So lässt sich sicherstellen, dass die Initiative zur digitalen Transformation mit den Geschäftszielen des Unternehmens übereinstimmt.2. Wenn die Entscheidung gefallen ist: Voll durchstarten!Bei der digitalen Transformation geht es nicht nur darum, sich auf den Weg zu machen, sondern auch darum, das Ziel zu erreichen. Ein entscheidender Faktor für den ROI der digitalen Transformation ist der Abschluss der Transformation und die vollständige Digitalisierung der Prozesse.Wenn ein Projekt unvollständig bleibt oder bestimmte Prozesse nicht komplett digitalisiert sind, befinden sich Unternehmen oft in einer schwierigen Situation. Sie müssen dann die alten Altsysteme und die neu digitalisierten Prozesse gleichzeitig managen. Dies führt nicht nur zu betrieblichen Ineffizienzen, sondern verwässert auch den potenziellen ROI.Um den ROI der digitalen Transformation zu maximieren, muss sichergestellt werden, dass die Transformation umfassend ist und den definierten Umfang erfüllt. Dadurch werden nicht nur die Prozesse effizienter, sondern das Unternehmen kann auch die Vorteile der digitalen Technologie voll ausschöpfen und letztendlich den gewünschten ROI erzielen.3. Wer nicht anfängt, fällt zurück: Pilotprojekte zum Testen, Lernen und OptimierenDie digitale Transformation muss kein Alles-oder-Nichts-Projekt sein. Ein erfolgreicher Ansatz besteht häufig darin, mit Pilotprojekten zu beginnen. Diese kleineren Initiativen bieten ein Testfeld für neue Technologien und Prozesse. Sie ermöglichen es, Annahmen zu testen, zu lernen und davon zu profitieren, bevor das Projekt ausgeweitet wird. Pilotprojekte demonstrieren den Stakeholdern auch die Vorteile der digitalen Transformation und schaffen Vertrauen und Akzeptanz im gesamten Unternehmen.4. Veränderungsmanagement: Die Nutzung neuer Lösungen sicherstellenBei einer erfolgreichen digitalen Transformation geht es nicht nur um die Implementierung von Technologie, sondern auch um die Führung von Menschen. Change Management ist ein entscheidender Faktor für den ROI. Es stellt sicher, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Lage sind, sich an die neue digitale Umgebung anzupassen. Effektive Kommunikations-, Schulungs- und Unterstützungsmechanismen helfen den Mitarbeitenden, bei einem reibungslosen Übergang, damit sie den Wandel unterstützen, anstatt dagegen zu kämpfen.5. Den Wandel bewältigen: Brückenschlag zwischen Alt und NeuWährend das Veränderungsmanagement die Weichen stellt, ist das laufende Management des Wandels unerlässlich und erfordert einen sensiblen Balanceakt. Die digitale Transformation ist kein einmaliges Ereignis, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Es geht nicht nur darum, die neuen Prozesse nach der Digitalisierung zu definieren. Sondern es geht auch darum, die bisherigen Aktivitäten, die mit den alten Prozessen abgewickelt wurden, zu managen.Dazu gehören die Definition der neuen Prozesse, das Management der alten Prozesse/nicht-digitalen Methoden, die kontinuierliche Überwachung des Übergangs und die Sicherstellung der Wertschöpfung auch nach Abschluss des Digitalisierungsprojekts.Durch die erfolgreiche Bewältigung des Wandels und die Überbrückung der Kluft zwischen alten und neuen Prozessen können Unternehmen den größtmöglichen Nutzen aus ihren digitalen Transformationsbemühungen ziehen und einen höheren ROI erzielen, selbst wenn es sich um Altlasten handelt. Dieser ganzheitliche Ansatz stellt sicher, dass auf dem Weg in eine effizientere, digital geprägte Zukunft nichts unversucht gelassen wird. Die digitale Transformation kann also einen hohen ROI bringen – wenn sie denn strategisch und umfassend geplant und umgesetzt wird. Das beginnt damit, den richtigen Umfang zu bestimmen, sich voll zu engagieren und Pilotprojekte zur Validierung der Bemühungen zu starten. Ein wirksames Veränderungsmanagement stellt sicher, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für den Wandel gerüstet sind, und ein kontinuierliches Management sorgt dafür, dass die Initiativen auf Erfolgskurs bleiben. Wenn diese fünf Faktoren berücksichtigt werden, können Unternehmen nicht nur die Herausforderungen der digitalen Transformation meistern, sondern auch die Früchte einer effizienteren, wettbewerbsfähigeren und innovativeren Zukunft ernten.
Transportengpässe, Lieferverzögerungen und ein atemberaubendes Auf und Ab der Logistikkosten haben in den letzten Jahren nicht nur die Inbound Supply Chain auf eine harte Probe gestellt. Die Outbound-Logistik kämpft mit genau denselben Herausforderungen. Deren Lösung muss hier jedoch anders aussehen. Denn die konkreten Abläufe im Outbound sind unterschiedlich, nutzen zumeist nicht die gleichen technischen Systeme – und sind insgesamt oft deutlich weniger automatisiert.Doch wie lassen sich ausgehende Transporte nun effizient und automatisiert abwickeln? Und gibt es möglicherweise Vorteile, wenn In- und Outbound aus einem einzigen System heraus gesteuert werden?Ersatzteilversorgung: Herausforderung Ad-hoc-TransporteWährend die Inbound-Logistik auf langfristigen Planungen aufbaut, konsolidiert und optimiert, sind die Abläufe in der Outbound-Logistik deutlich dynamischer. Klassisches Beispiel hierfür ist die Ersatzteilversorgung: Wenn der Anruf vom Kunden kommt, dass eine Maschine kaputt ist, muss das Ersatzteil möglichst schnell raus und im Kundenwerk eintreffen.Der Zeitdruck ist hoch, die zu transportierende Menge eher klein – und die notwendigen Stammdaten meist nicht im ERP vorhanden. Ad-hoc-Versand, wechselnde Materialien, schwankende Stückzahlen, unterschiedliche Verpackungen und immer wieder andere Start- und Zielpunkte erschweren so automatisierte Abläufe. Hinzu kommt: Auch die Spediteure und sog. KEP-Dienstleister variieren von Lieferung zu Lieferung.In der Regel müssen Logistikverantwortliche daher alle notwendigen Daten manuell in verschiedene Speditionsportale eintippen, um den günstigsten Transport zu ermitteln. Ein mühsames und fehleranfälliges Prozedere!Sendungserfassungsmaske: Effiziente Prozessunterstützung für Ad-hoc-TransporteSupplyOn bietet deshalb eine Sendungserfassungsmaske direkt im Transport Management System (TMS). Selbst ohne direkte ERP-Anbindung oder in Fällen, in denen die Stammdaten für den Transportauftrag nicht oder nur unvollständig im ERP verfügbar sind, lassen sich so die Abläufe effizient und digital gestalten.Denn Ad-hoc-Transportbedarfe können hier durch die integrierte Syntax Completion schnell erfasst werden. Mit Hilfe der im TMS hinterlegten Stammdaten, können so Informationen wie Adressen, Verpackungen oder Packstücke über eine intelligente Suche dynamisch abgerufen und automatisch befüllt werden. Diese Stammdaten lassen sich auch direkt ins TMS einpflegen, beispielsweise über Excel-Uploads. Das System speichert zudem bereits bediente Routen und Aufträge und schlägt bei einem wiederkehrenden Vorgang die entsprechenden Daten vor.Die so erfassten Informationen gehen dann mit einem Klick an den Spediteur. All das führt zu beschleunigten Abläufen, vermeidet Fehlerquellen und spart Ressourcen – gerade in Situationen, in denen es auf Reaktionsgeschwindigkeit besonders ankommt.Klassische Outbound-Transporte digital und automatisiert disponierenDoch auch bei der vorausschauenden Disposition ganz klassischer Outbound-Transporte unterstützt die Sendungserfassung mit ihrem Effizienzgewinn. Denn viele Werke schicken ihre Transportaufträge bislang als PDF-Anhang per E-Mail an die Spediteure. Diese müssen die Daten wiederum manuell in ihr eigenes System eingeben, was schnell zu Fehlern führt. Etwas, das sich durch die digitale Datenübermittlung in der Sendungserfassung nun einfach vermeiden lässt.Welcher Spediteur die Sendung transportieren soll, lässt sich entweder über Regeln zur Ladungsbildung ermitteln oder auch fest vorgeben. Letzteres, der so genannte Forced-Carrier-Prozess, reduziert die Komplexität des Transportnetzwerks und ermöglicht Kosteneinsparungen durch Skaleneffekte.Für die Ladungsbildung können Unternehmen zudem Packvorschriften definieren, auf die dann bei der Erstellung des Lieferavis bzw. der Forwarder Pick-up Advice (FPA) automatisch zurückgegriffen wird. Die Informationen aus der FPA fließen dann automatisch in die Label-Erstellung ein. Die Label-Integration stellt hier sicher, dass die zu druckenden Transport-Label alle Anforderungen hinsichtlich Gestaltung und Inhalt berücksichtigen, um eine zügige, reibungslose Beförderung zu gewährleisten. Das TMS kann die erstellten Labels auch je nach Prozess in das anfordernde System, etwa das Warenmanagement-System, zurückgeben oder per E-Mail verschicken. Ebenso ist es möglich, die Labels für den Transportauftrag direkt bei den Carriern anzufordern.Insgesamt lassen sich so die Prozesse im Outbound-Transport deutlich digitaler, automatisierter und damit effizienter gestalten. Denn Unternehmen profitieren auch dann, wenn einzelne Werke aufgrund heterogener Systemlandschaften nicht über eine ERP-Anbindung zum TMS verfügen. Gleiches gilt, wenn die zu verladenden Mengen und die damit verbundenen Beladungen stark schwanken. All diese Fälle, in denen bislang eine Automatisierung nur eingeschränkt oder mit erheblichem manuellem Mehraufwand bei der Ladungsbildung verbunden war, sind nun in einer Lösung abgedeckt: Stammdaten wie auch Sendungen lassen sich unkompliziert und schnell anlegen; Einzelaufträge einfach erfassen. Wiederkehrende Vorgänge erkennt das System automatisch und beschleunigt mit seinen Vervollständigungsvorschlägen die Abläufe.Starke Kombi: Inbound und Outbound in einem SystemDer größte Effizienzgewinn entsteht jedoch dann, wenn Inbound- und Outbound-Transporte in einem System abgewickelt werden. So erhalten Unternehmen eine durchgängige Logistik-Datenkette immer mit Materialbezug – und zwar vom eigenen Bedarf bis zum Eintreffen der Ware beim Kunden.Es entsteht aber auch auf übergreifenden Ebenen volle Transparenz – zunächst über die zu transportierenden Volumina, unabhängig von der Richtung, ob nun Out- oder Inbound. Dies schafft die Basis für weitergehende Skaleneffekte bei der Spediteursauswahl.Transparenz entsteht aber auch auf organisatorischer Ebene, wenn – wie in vielen Unternehmen – unterschiedliche Abteilungen oder Personen für die Themen Inbound bzw. Outbound zuständig sind. Durch die Nutzung einer einheitlichen Lösung können interne Optimierungspotenziale erkannt und die Prozesse entsprechend verbessert werden.Aber auch Kombinationsmöglichkeiten von Inbound- und Outbound-Transporten werden sichtbar. So ließe sich dann vielleicht ein Werk-zu-Werk-Transport mit einem Milkrun oder Inbound-Flow verbinden und damit Extra-Wege einsparen. Durch eine derartige Überlappung von Inbound- und Outbound-Ketten lässt sich die Netzwerkplanung also noch deutlich intelligenter gestalten und größtmögliche Effizienz erzielen.Insgesamt lassen sich damit im TMS alle Aspekte des Transport- und Spediteur-Managements überwachen, über Analytics auswerten, Synergien nutzen und die Abläufe und Kosten auf beiden Seiten der Logistikkette kontinuierlich optimieren.
Machbarkeitsanalysen – oder Feasibility Studies – spielen in der Automobilindustrie schon während der Auftragsvergabe für neu zu entwickelnde Teile eine entscheidende Rolle. Schließlich muss bereits vor der Entwicklung und Beauftragung sichergestellt sein, dass diese neuen Teile in der geforderten Qualität und Stückzahl termingerecht und zu passenden Konditionen geliefert werden können. All dies lässt sich seit Jahren effizient mit SupplyOn Technical Review abwickeln. Meist gehen die Vorgaben dabei vom Kunden aus – doch es kann zu noch mehr Effizienz und Erfolg im Projekt führen, wenn auch die Lieferanten von sich aus Änderungen initiieren können.Der herkömmliche Technical Review-ProzessMit Technical Review prüfen Kundenunternehmen bei bekannten, insbesondere aber bei neuen Lieferanten, inwiefern diese ihre Anforderungen hinsichtlich Qualität, Stückzahlen, Lieferterminen und -konditionen für neu zu entwickelnde Teile erfüllen. Dazu fragt das Kundenunternehmen über einen Fragebogen Informationen bei Lieferanten ab. Anschließend bewertet das Kundenunternehmen die Machbarkeit und damit den Reifegrad des Lieferanten.Änderungsmanagement: ein neuer Prozess für Technical ReviewDer Automobilzulieferer ZF Friedrichshafen war seit Beginn einer der Hauptnutzer des Technical Review-Prozesses. Und gerade weil Technical Review von Anfang an so gut funktionierte, kamen Überlegungen auf, ob sich mit Technical Review auch andere Anwendungsfälle neben dem Standardprozess abdecken lassen könnten.ZF Projektleiterin Alejandra Rangel Granados erklärt: "Wir haben immer wieder die Situation, dass ein Lieferantenunternehmen eigenständig notwendige oder gewünschte Änderungen am Produkt und am Prozess mit uns als Kunde abstimmen und freigeben lassen muss, bevor die Änderung umgesetzt wird. So kann der Lieferant sicher sein, dass ZF als Kunde mit seiner Änderung einverstanden ist."Und es war kein Zufall, dass SupplyOn dafür ein Konzept in der Schublade hatte. Es gab bereits Konzepte, wie Technical Reviews auch vom Lieferanten gestartet werden können. Mit einem kleinen Ausbau von Technical Review war es schon Anfang 2023 so weit – der verbesserte Prozess auf Basis von Technical Review stand für ZF bereit.So funktioniert der lieferantengesteuerte Technical Review-Prozess bei ÄnderungsanfragenAls Voraussetzung für den lieferantengesteuerten Prozess erstellt der Kunde zunächst eine Vorlage. Diese Vorlage legt fest, welche Änderungsinhalte – zum Beispiel Produktinformationen – der Lieferant dem Kunden senden kann.Über diese Vorlage kann das liefernde Unternehmen nun strukturiert Änderungsanfragen absetzen und den Abstimmungsprozess mit dem Kunden starten. Nachdem der Kunde die Anfrage erhalten hat, stimmt er gegebenenfalls weitere Details mit dem Lieferanten ab und prüft die Machbarkeit der Änderung. Das Ergebnis bekommt der Lieferant sofort in Technical Review angezeigt und als E-Mail-Benachrichtigung zugesandt.Vorteile des optimierten ProzessesZF-Projektleiterin Alejandra Rangel Granados: "Seit Mitte Januar 2023 nutzt die Division Nutzfahrzeuge der ZF den neuen Prozess mit ihren Lieferanten. Bisher liefen Änderungsanfragen für Teile und Prozesse über eine unstrukturierte und später nur mühsam nachvollziehbare E-Mail-Kommunikation. Dank SupplyOn können wir nun einen voll elektronischen, leicht nachvollziehbaren und datensicheren Prozess dafür anbieten. Außerdem sind wir nun viel besser informiert, bevor der Lieferant etwas ändert."Und auch liefernde Unternehmen haben Vorteile durch den neuen Prozess. Sie erhalten jetzt zeitnahe Feedback auf wichtige Änderungsanfragen. E-Mails des Lieferanten gehen nicht mehr verloren, denn die Änderung ist transparent und sicher bei SupplyOn gespeichert.Bei SupplyOn werden derweil schon Pläne für die nächsten Ausbaustufen bei Technical Review geschmiedet. Produktmanager Martin Weber dazu: "Wir sind sicher, dass wir auch weitere Anwendungsfälle auf Basis von Technical Review schnell und unkompliziert umsetzen können." Es bleibt also spannend, was die Zukunft für den Tausendsassa Technical Review bringt – hier scheint das Ende der Fahnenstange jedenfalls noch nicht erreicht zu sein.
Der digitale Zwilling wird als digitales Abbild eines Produkts oder Prozesses definiert und unterstützt bei der Optimierung von Prozessen, bei der frühzeitigen Fehlererkennung und der Steigerung des Automatisierungsgrades entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Auf Basis des digitalen Zwillings sollen neue, serviceorientierte Geschäftsmodelle entstehen. Noch tut sich aber die deutsche Wirtschaft sehr schwer mit der Digitalisierung und noch schwerer mit dem digitalen Zwilling.„Ein Großteil der Unternehmen nutzt zwar digitale Technologien, um sich die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, nicht aber um neue Geschäftsmodelle etwa in Form von digitalen, portfolio-ergänzenden Mehrwertdiensten zu entwickeln“, so Michael Finkler, Vorstand VDMA Software und Digitalisierung in einem aktuellen Beitrag für Industry of Things.Digitaler Zwilling schon heute RealitätZwar steht der digitale Zwilling in vielen Gesprächen und Prozessen bei Kunden und Lieferanten heute noch nicht im Vordergrund, um hieraus neue Mehrwertdienste zu schaffen. SupplyOn arbeitet jedoch schon länger im Hintergrund daran. So werden zum Beispiel zu jeder Materialnummer alle verfügbaren Daten – auch auf Seriennummernebene – zusammengeführt und bereitgestellt. Damit lassen sich beispielsweise die Warenvereinnahmung automatisieren oder Qualitätsdaten elektronisch zur Verfügung stellen. SupplyOn unterstützt hierbei verschiedene Initiativen, wie Industrie 4.0, die Verwaltungsschale oder die Standardisierung von Catena-X.Die Grundlage, damit Unternehmen auf Basis eines digitalen Zwillings eigene Mehrwertdienste entwickeln oder sich Wettbewerbsvorteile sichern können, ist somit gelegt. Jetzt heißt es: aktiv & kreativ werden!
In den vergangenen Jahren haben immer mehr Länder sogenannte Invoice-Clearance-Verfahren eingeführt. Dabei müssen elektronische Rechnungen, bevor sie an den Empfänger gesendet werden dürfen, von einer zentralen Regierungsstelle geprüft und freigegeben werden. Es geht hier vorrangig um die korrekte Ausweisung der Steuerdaten. Diese Clearance-Modelle werden üblicherweise als Continuous Transaction Controls (CTC) bezeichnet, da die Prüfung nahezu in Echtzeit stattfindet. Ziel der CTCs ist die Verringerung des sogenannten VAT-Gaps. Regierungen bezeichnen damit verminderte Steuereinnahmen, die durch fehlende bzw. nicht korrekt ausgewiesene Steuerdaten entstehen.Die ersten Länder, die solche Modelle eingeführt haben, stammen aus Lateinamerika. Dort werden bereits Erweiterungen wie das Melden von Zahlungseingängen bzw. bestimmte steuerliche Benefits diskutiert. Doch auch die EU befasst sich mit CTC. Erst Ende vergangenen Jahres wurde ein signifikantes Maßnahmenpaket mit dem Titel „VAT in the digital age“, kurz VIDA, verabschiedet. Damit wird ein Rahmenwerk geschaffen, wie die Steuermeldung für Unternehmen in der EU zukünftig aussehen soll.Unternehmen müssen in Frankreich ab 2026 „clearance-ready“ seinIn Frankreich ist bereits seit einigen Jahren ein CTC-Modell für B2G (Business to Government) Transaktionen aktiv. Rechnungen an öffentliche Einrichtungen müssen dabei an ein zentrales Regierungsportal mit dem Namen „Chorus Pro“ gesendet werden. Zukünftig soll dieses Verfahren auch auf B2B (Business to Business) Transaktionen schrittweise erweitert werden.Neben der Verpflichtung zur elektronischen Rechnungsstellung (E-Invoicing) gibt es auch eine Verpflichtung zur elektronischen Meldung (E-Reporting). Diese gilt überwiegend für den grenzüberschreitenden Rechnungsverkehr und bezieht sich auf Rechnungen, die nicht bereits durch das nationale Clearance-Verfahren abgedeckt sind – also etwa Rechnungen aus dem europäischen Ausland. Deren Steuerdaten müssen ebenso an die französische Steuerbehörde gemeldet werden.Bezüglich der geplanten Timeline und Einführung des französischen Invoice Clearance Verfahrens wurde im Sommer 2023 eine Verschiebung kommuniziert. Ursprünglich war die verpflichtende Einführung stufenweise ab Juli 2024 geplant. Die französischen Unternehmen haben bei verschiedenen Konsultationen mit den Behörden geäußert, dass sie bei der Vorbereitung ihrer Prozesse und Systeme mehr Zeit benötigen. Dies ist aber nicht der einzige Grund. Von Seiten der Steuerbehörde wird für die Fertigstellung des zentralen Regierungsportal PPF (Portail Public de Facturation) ebenfalls mehr Zeit notwendig sein. Der Einführungstermin Juli 2024 stand daher bereits im Sommer unter Druck.Das französische Finanzministerium hat sich aus diesen Gründen dazu entschieden, die Einführung des B2B Invoice Clearance Verfahrens zu verschieben. In einer kürzlich stattgefunden Sitzung gab die nationale Steuerbehörde einige Details zur zeitlichen Verschiebung bekannt. Während die formellen Termine noch festgelegt werden müssen, wurde der grobe Zeitplan im Rahmen einer Einführung in drei Phasen vorgestellt:2024: Im Frühjar 2024 werden die französischen Behörden eine Liste der offiziell registrierten PDP (Plateforme de Dématérialisation Partenaire) Anbieter veröffentlichen. In der zweiten Jahreshälfte wird das zentrale Regierungsportal PPF (Portail Public de Facturation) fertig gestellt.2025: In diesem Jahr wird Frankreich ein groß angelegtes Pilotprogramm durchführen, welches sich über das gesamte Jahr 2025 zieht. Unternehmen aller Größen sowie die Providerfirmen können an diesem Pilotprojekt teilnehmen. Die Pilotphase soll dazu dienen, dass Unternehmen und Softwareanbieter ihre Systeme und Prozesse testen, um bestmöglich auf den Start des Clearance Modells vorbereitet zu sein.2026: Im Jahr 2026 wird das Invoice Clearance Verfahren eingeführt und verpflichtend für die Unternehmen. Wie die stufenweise Einführung genau aussieht, wird sich Ende 2023 zeigen, wenn das geplante Finanzgesetz vom französischen Parlament verabschiedet wird.Wie sieht das Clearance-Modell in Frankreich konkret aus?Vor der Einführung hatte Frankreich unterschiedliche CTC-Modelle aus anderen Ländern evaluiert und verglichen. Die Wahl fiel auf einen dezentralen Ansatz, welcher den Akteuren im Markt maximale Flexibilität lässt. Hier haben die Rechnungssender bzw. -empfänger zwei Möglichkeiten: Entweder sie senden die Rechnungen direkt an das zentrale Regierungsportal PPF (Portail Public de Facturation, eine Weiterentwicklung des bereits für B2G verwendeten Portals „Chorus Pro“). Oder sie arbeiten mit zertifizierten Providern, sogenannten PDP (Plateforme de Dématérialisation Partenaire), zusammen. PDP übernehmen dabei die Aufgabe, Rechnungen entgegenzunehmen, die Steuerdaten an die zentrale Plattform PPF zu melden und die Rechnung an den Empfänger weiterzuleiten.Jedes französische Unternehmen kann frei entscheiden, mit einem PDP zusammenzuarbeiten oder sich direkt an die zentrale Plattform PPF anzubinden. Neben den PDP wird es aber noch einen weiteren Anbietertyp geben, sogenannte OD (Opérateur de Dématérialisation). Nur PDP dürfen Rechnungen direkt von einem Lieferanten an einen Kunden senden und dabei die Steuerdaten an die zentrale Plattform PPF melden.Auf Purchase-to-Pay Prozesse spezialisierte Provider bieten darüber hinaus weitere Vorteile, wie zum Beispiel eine Rechnung gegen bestimmte „Demand-Daten“ zu prüfen, etwa die Bestellung (Purchase Order) oder die Lieferankündigung (Advance Shipping Notice). Dadurch kann sichergestellt werden, dass nur Rechnungen in den Clearance-Prozess eingeleitet werden, die eine erfolgreiche, vorgelagerte Validierung durchlaufen haben. Langwierige und umständliche Storno-Prozesse lassen sich somit vermeiden.Neben der Übertragung von Rechnungsdaten und Steuermeldungen müssen die Provider in Frankreich ein standardisiertes Statusmodell unterstützen. Der sogenannte „Lifecycle Status“ einer Rechnung kann dabei mehrere Phasen durchlaufen. Folgende Status sind dabei verpflichtend und müssen von allen Akteuren unterstützt werden: „Submitted“, „Refused“, „Rejected“, und „Payment Received“.Dezentrales Clearance Modell in Frankreich:Wie unterstützt SupplyOn beim neuen französischen Clearance Modell?SupplyOn Invoicing deckt bereits heute die französischen Anforderungen an die Rechnungsstellung ab. Auch für das neue französische Clearance-Verfahren stellt SupplyOn eine Lösung bereit. Das Entwicklungsteam arbeitet bereits an einer Erweiterung für Invoicing, um den neuen französischen CTC-Prozess zu unterstützen. Diese Lösungserweiterung wird rechtzeitig zum Start der Pilotphase im Jahr 2025 zur Verfügung stehen, damit Kunden von SupplyOn sich darauf vorbereiten können. Beim Lösungsdesign arbeitet SupplyOn eng mit Behörden und Beratungsunternehmen zusammen, damit alle Anforderungen direkt in das Produkt einfließen.SupplyOn Invoicing bietet Lieferanten die Möglichkeit, Rechnungen vor dem Versenden gegen verschiedene Qualitätskriterien prüfen zu lassen. Dies kann eine Prüfung gegen eine Purchase Order (PO) oder gegen kundenindividuelle Vorgaben sein. Damit erhalten Lieferanten die Gewissheit, dass ihre Rechnungen vom Kunden akzeptiert und zeitnah bezahlt werden. Zeitaufwändige Korrekturprozesse bleiben somit erspart. Bei Abweichungen können sie direkt mit ihrem Kunden kollaborieren und eine Lösung finden.Für Kunden ist SupplyOn Invoicing ein vorgelagertes Quality Gate, welches Rechnungen vorab prüft und ein gleichbleibend hohes Qualitätsniveau gewährleistet. Dies führt zu einer nahezu vollständigen Automatisierungsquote im Rechnungseingang. Somit stellt die für Frankreich geplante Lösungserweiterung sicher, dass SupplyOn Kunden auch in Zukunft alle Vorteile von Invoicing nutzen und den Service wie gewohnt verwenden können.Die zuletzt kommunizierte Verschiebung versetzt alle Unterhemen und Provider in die Lage, sich auf die Einführung vorzubereiten, vorausgesetzt sie nutzen die zusätzliche Zeit. Vor allem das im Jahr 2025 geplante Pilotprogramm gibt allen Beteiligten die Möglichkeit, ihre Prozesse und Systeme zu testen und Vertrauen in das neue System zu gewinnen. Große Unternehmen, die als erstes zur Umsetzung des CTC-Verfahrens verpflichtet werden, sollten die Verschiebung lediglich als sechsmonatigen Aufschub ansehen und den Start des Pilotprogramms Anfang 2025 als faktischen Starttermin betrachten. SupplyOn wird die weitere Entwicklung genau beobachten. Die gewonnene Zeit gibt SupplyOn die Möglichkeit, gemeinsam mit Kunden an der Vorbereitung der Systeme zu arbeiten.
Wie erreichen Sie im Jahr 2023 eine widerstandsfähige Lieferkette mit Transparenz, Sichtbarkeit und Nachhaltigkeit? Konzentrieren Sie sich auf diese vier Bereiche:ZusammenarbeitUm eine stabile Lieferkette zu erreichen, ist eine gegenseitige Zusammenarbeit erforderlich. Anstatt Teile zu suchen, sind Echtzeit-Updates und Feedback an einem Ort erforderlich, um die besten Entscheidungen zu treffen. Um dies zu erreichen, sind genaue Daten und die richtigen Tools für diesen Prozess unerlässlich. Ziel ist es, eine ganzheitliche Umgebung sowohl für Ihr Unternehmen als auch für die Lieferkette zu schaffen, damit Sie letztendlich gemeinsam erfolgreich sind. DatenUm ein effektiveres und effizienteres Lieferkettenmanagement zu schaffen, benötigen wir Daten. Jeder will Daten und hat sie in irgendeiner Form. Leider ist das, was als "Data Lake" bezeichnet wird, oft weniger ein klarer See als eher ein Haufen schlammiger Pfützen auf einem Feld nach einem großen Regenschauer: unklar, nicht verbunden, unbekannte Tiefe und im Allgemeinen sehr unordentlich. Wie also sammelt man Daten und verbindet sie, um sie effizient zu analysieren? Mit digitalen Werkzeugen.WerkzeugeFür genaue Daten, Transparenz, Widerstandsfähigkeit und Nachhaltigkeit braucht man letztlich die richtigen Werkzeuge. Unternehmen auf der ganzen Welt erkennen und verstehen, dass mehr Tools erforderlich sind, um ein System zu verbessern, ein System zu ersetzen oder die Lücken in bestehenden Systemen zu schließen. Mit den richtigen Tools können Daten in einer benutzerfreundlichen Plattform mit Dashboards und Berichten gesammelt und organisiert werden, so dass Sie Ihre Daten kontinuierlich überwachen, zusammenarbeiten und analysieren können. Echte PartnerschaftFür Hersteller in aller Welt steht viel auf dem Spiel. Überholt ist inzwischen die Attitüde an die Lieferkette à la "Mach es, sonst..." Stattdessen wird sie durch ganzheitliche, kooperative und ehrliche Beziehungen zu wichtigen Lieferanten und Wettbewerbern ersetzt. Im Jahr 2022 hörte ich immer öfter die Frage: "Wie können wir zusammenarbeiten, um dies zu erreichen?" Englische Wortschöpfungen aus Begriffen wie Wettbewerber + Partnerschaft + Freundschaft kommen ins Spiel, zum Beispiel "friendtitor", "partnitor" oder "competiship". Im Moment liebe ich diese offenere Herangehensweise an die Verkettung von Geschäftsprozessen und -praktiken. Ich freue mich darauf, Teil dieses Ökosystems und des Wandels für die Zukunft zu sein.
Es ist immer wichtig, einen Blick zurück zu werfen, bevor man nach vorne schaut. Das bewahrt uns davor, dass wir uns fragen, warum wir zum dritten Mal in Folge in die Küche gegangen sind und immer noch vergessen haben, den Ofen auszuschalten. Im Jahr 2022 gab es viel zu tun. Und obwohl 2020 und 2021 zu einem besonders langen, außergewöhnlich verrückten und herausfordernden Jahr verschmolzen zu sein schienen, fühlte sich das Jahr 2022 in vielerlei Hinsicht wie eine Fortsetzung davon an. Ich würde es mit einer Achterbahn vergleichen (und ich meine die Art von kaputter Achterbahn in einem verlassenen Vergnügungspark mit Monstern, die sie jagen, à la Scooby Doo) mit den nicht-enden-wollenden Ereignissen, Krieg, mehr Corona und Gesundheitsproblemen, verrücktem Wetter, Streiks, Rohstoffknappheit, Preissprüngen und immer noch Angst vor diesen "Mörder-Hornissen".Wenn mich vor Corona jemand fragte, womit ich meinen Lebensunterhalt verdiene, und ich Supply-Chain-Software für die Automobil-, Luft- und Raumfahrtindustrie und komplexe Fertigungsprozesse nannte, sah ich sofort, wie die Augen abwesend wurden und er oder sie sich nach einem schnellen Ausweg umsah. Lieferkette klang langweilig oder zu komplex, und erst recht die Software dafür. "Eine Art Spezialgebiet", sagte ich dann und lächelte, denn der Durchschnittsmensch hatte keine Ahnung, was für ein Druck im Alltag einer Einkäuferin oder Lieferanten in der Lieferkette herrscht.Plötzlich in aller Munde: Die LieferketteDann kam Corona, und die Lieferkette war nun ein allgemein bekannter Begriff. Plötzlich fühlte ich mich wie in dem EF-Hutton-Fernsehspot von 1979, nur dass es um die Lieferkette ging. Die Leute wollten tatsächlich etwas über Software für die Lieferkette hören. Genau genommen fand ich mich in langen Gesprächen über Lieferkettenangelegenheiten und die Rettung der Welt wieder. Sogar meine Kinder sprachen darüber. Vor allem, wenn ich vom Einkaufen nach Hause kam und ihr Lieblingsessen oder ihr Wunsch nach einem Snack fehlte. Die Themen reichten von Arbeitskräftemangel, Sicherheit, Krankheit, Rohstoffen, Streiks, bedruckten Verpackungen, Druckfarben, Nutzpflanzen und Transport, um nur einige zu nennen.Ich erklärte, was ich bereits wusste, und versuchte dann herauszufinden, was genau los war. Auch als kreative Hobbyautorin hätte ich mir einige dieser Dinge nicht einmal ausdenken können. Manchmal war es rätselhaft, warum manche Dinge monatelang verschwunden waren und andere nicht. Aber wir haben uns durchgeschlagen wie alle anderen auch; Menschen und Unternehmen wurden kreativ und einfallsreich. Es war beeindruckend zu sehen, wie sich das entwickelt hat.Ende 2022 begann sich trotz des ganzen Chaos alles wieder normal anzufühlen, und die Welt öffnete sich weiter. Die Unternehmen brauchten Lösungen, und mein Terminkalender war mit Einführungen und Demos vollgestopft. Die Lieferkette stand jetzt im Mittelpunkt.Im Herbst konnte ich auch an einigen ausverkauften Branchenkonferenzen teilnehmen. Redner, Experten und Teilnehmer drängten sich, denn wir waren alle viel zu lange eingesperrt gewesen und hatten das dringende Bedürfnis, uns wieder so zu vernetzen, wie wir es früher getan hatten. Es dürstete uns nach mehr Wissen über den Zustand der Lieferketten und nach Gedanken über die Zukunft. Die Stimmung war ganz anders: energiegeladen, konzentriert und mit dem Willen nach echten Veränderungen.Bei Treffen mit potenziellen wie tatsächlichen Kundinnen und Kunden und auf Branchenkonferenzen wurde das, was einst nur ein Wunschtraum von echter Zusammenarbeit in der Lieferkette war, nun zu einer dringend benötigten Realität. Wir mussten das Lieferkettenmanagement in die Zukunft führen, nicht nur um effizient und handhabbar zu sein, sondern um das Leben der Unternehmen zu erhalten.Bedürfnisse 2022 – eine ZusammenfassungResilienz"Resilienz" ist ein Begriff, der nicht erst seit der Pandemie in aller Munde ist. Aber im Jahr 2022 ist er für mich das Thema des Jahres, wenn es um die Lieferkette geht. Allerdings bedeutet Resilienz nicht unbedingt für jeden das Gleiche. Die Liste ist lang: starke Lieferkette, Zugang zu Beständen, geringere Kosten, Ersatzlieferanten und Einblick in Trends, Probleme und Herausforderungen. Was bedeutet für Sie also eine "widerstandsfähige Lieferkette"?TransparenzSchon vor der weltweiten Pandemie waren die Lieferketten volatil. In der komplexen Welt des verarbeitenden Gewerbes gaben Einkaufende Prognosen ab und erteilten ihre Aufträge an Zulieferer in aller Welt, die diese dann auch annahmen. In der Automobil- und Luft- und Raumfahrtindustrie konnte dies eine Vorlaufzeit von über einem Jahr oder sogar noch länger bedeuten. Solange das zugesagte Lieferdatum noch nicht erreicht ist und keine Teile da sind, oder wenn vielleicht ein Lieferavis (Advance Shipping Notification, kurz ASN) erstellt wird, gibt es buchstäblich keinen Status über die bestellten Lieferungen. Wenn ein Teil fehlt oder sich verspätet, bricht das Chaos aus, nicht wahr? Es kann zu Produktionsausfällen und verspäteten Bestellungen kommen, was sich letztendlich auf das Unternehmensergebnis auswirkt.SichtbarkeitEines der wichtigsten Themen, die ich auf Konferenzen und von potenziellen Kundinnen un Kunden immer wieder gehört habe, war eine bessere "Visibilität" ihrer Lieferketten bis hin zur Stufe N. Die Aussage "Wir wissen nicht, wer unsere Lieferanten sind" war kontinuierlich Thema. Es geht natürlich darum, besser zu planen. Vor allem OEMs und Top-Tier-Lieferanten wollen die Möglichkeit haben, Dinge zu wissen, noch bevor ihre Zulieferer sie wissen, um besser planen und fundierte, proaktive Entscheidungen treffen zu können.NachhaltigkeitIch erinnere mich noch daran, wie Nachhaltigkeit in den 90er Jahren zum Modewort wurde. Ich habe an einer ganzen Reihe von Nachhaltigkeitserklärungen für Kunden gearbeitet. Jeder schien ein Ziel für die Nachhaltigkeit bis zum Jahr 2020 zu haben. Das kam und ging, und die weltweite Pandemie zwang uns zu einem Rückschritt bei dieser Initiative, zu mehr Einwegartikeln, Schutzkleidung, Engpässen, beschleunigten Bestellungen und Versand. Nach all dem versuchen wir nun, wieder auf Kurs zu kommen, um unseren CO2-Fußabdruck zu verringern und gleichzeitig profitabel zu sein.Bleiben Sie dran, wenn Sie weitere Tipps, Tricks, Ideen und Anregungen erhalten möchten.
Am 1. Januar 2023 tritt in Deutschland das sogenannte Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz – im allgemeinen Sprachgebrauch kurz Lieferkettengesetz genannt oder LkSG abgekürzt – in Kraft. Oliver, du beschäftigst dich seit geraumer Zeit mit diesem Thema. Wie ist dein Eindruck? Sind die Unternehmen, die davon betroffen sind, gut darauf vorbereitet?Zunächst betrifft das Gesetz ausschließlich große Unternehmen mit mehr als 3.000 Mitarbeitern in Deutschland. Mein Eindruck ist, dass viele dieser Unternehmen sich mit dem Thema zwar beschäftigen, aber noch nicht alle Vorkehrungen getroffen haben, um die geforderte Sorgfaltspflicht erfüllen zu können.Schon ein Jahr später, zum 1. Januar 2024, sind auch kleinere Unternehmen ab 1.000 Mitarbeitern davon betroffen. Auch wenn dieser Stichtag noch weit weg erscheint: Hier besteht spätestens ab Mitte 2023 dringender Handlungsbedarf.Was ist konkret zu tun?Das Gesetz verpflichtet Unternehmen zur Sorgfalt hinsichtlich der Wahrung von Menschenrechten und dem Schutz der Umwelt – und zwar insbesondere im Blick auf ihre Lieferketten. Dazu zählen beispielsweise der Schutz von Kindern, gerechte Arbeitsbedingungen, Umweltschutzmaßnahmen, um die Gesundheit der Arbeitnehmer sicherzustellen – um die wichtigsten Aspekte zu nennen.Das bedeutet, dass Unternehmen zunächst ihre Lieferkette sehr genau unter die Lupe nehmen und für maximale Transparenz sorgen müssen: Wie, wo und unter welchen Bedingungen produzieren meine Lieferanten? An welchen Produktionsstandorten meiner Lieferanten besteht ein Risiko, dass Menschenrechte missachtet werden? Und so weiter. Dann muss mit kritischen Lieferanten daran gearbeitet werden, ihr Risikopotenzial zu minimieren. Transparenz in der Lieferkette schaffenDas hört sich nach einem hohen Aufwand an, der Unternehmen sicher vor große Herausforderungen stellt.Das stimmt – doch die gute Nachricht ist: Es gibt etablierte Tools, mit denen sich diese Prozesse digitalisieren und automatisieren lassen. Wenn wir die Lösungen von SupplyOn nehmen, so zielen alle im Wesentlichen darauf ab, maximale Transparenz in der Lieferkette zu schaffen. Das beginnt mit den Stammdaten, die sich über SupplyOn einfach pflegen und aktualisieren lassen und der ganzen Organisation zentral zur Verfügung stehen. Es geht weiter über Maßnahmenpläne, die online erstellt und abgearbeitet werden können, bis hin zu einem umfangreichen Risikomanagement, das unter Einbeziehung externer und interner Datenquellen über SupplyOn realisiert werden kann.Tools sind das eine – aber wie bindet ein Unternehmen seine Lieferanten in diesen Prozess ein, ohne einen extrem großen Aufwand zu betreiben?SupplyOn bietet hier den Vorteil eines enorm großen aktiven Lieferanten-Netzwerks, bestehend aus weltweit über 140.000 Unternehmen. Zahlreiche Daten stehen hier bereits in höchster Qualität zur Verfügung. Lieferanten müssen ihre Daten nur an einer Stelle aktualisieren. Davon profitieren am Ende alle Beteiligten.Vier Schritte sollst Du gehen...Was wäre ein pragmatischer Ansatz, also was würdest du einem Unternehmen konkret empfehlen – und wie kann SupplyOn dabei unterstützen?Ich empfehle, sich dem Thema in verdaubaren „Häppchen“ schrittweise zu nähern, und zwar wie folgt:Schritt 1Transparenz in der bestehenden Lieferantenbasis schaffen: Das SupplyOn Business Directory in Kombination mit dem Flexible Survey bietet die Möglichkeit, eine Abfrage bei den Lieferanten zu machen. Entsprechende Fragebögen sind bereits im System hinterlegt und können einfach genutzt werden. Die Ergebnisse fließen automatisch in das Business Directory. Damit ist der Grundstein gelegt, auf dem aufgebaut werden kann.Schritt 2Ergänzung der Verträge um die LkSG-relevanten Aspekte: Das SupplyOn Contract Management bietet Vertragstemplates, die diese Aspekte beinhalten und unterstützt den Update-Prozess bei Neu- und Bestandsverträgen.Schritt 3Erstellung eines Maßnahmenkatalogs, um Lieferanten auf dem Weg zur LkSG-Konformität optimal zu unterstützen: Über SupplyOn Action Management lassen sich Maßnahmen zur Abhilfe und Prävention in Abstimmung mit dem Lieferanten erstellen und danach strukturiert und transparent für beide Seiten abarbeiten. So ist sichergestellt, dass vereinbarte Maßnahmen in der Organisation auch tatsächlich verankert und neue Prozesse gelebt werden.Schritt 4 Ausbau des Risikomanagements und der bestehenden Berichtsprozesse um LkSG-Aspekte: SupplyOn bietet die Möglichkeit, ein bereits etabliertes internes Risikomanagement mit externen Daten so anzureichern, dass damit ein noch präziseres Bild des tatsächlichen Risikos entsteht. In Zeiten großer Unsicherheiten ist dieser Schritt unerlässlich und sollte für alle Unternehmen das angestrebte Ziel sein.Und noch ein letzter Tipp?Nicht länger zögern, sondern einfach anfangen und sich Schritt für Schritt vorarbeiten.
