Skip to content
Fehlerkultur ist ein essenzieller Bestandteil bei SupplyOn, um kontinuierliche Verbesserungen und persönliches Wachstum zu fördern. In diesem Interview spricht Miriam Lanzinner, Head of SCC and TM Solutions bei SupplyOn, über ihre Einstellung zur Fehlerkultur, wie sie Fehler im Team behandelt, und welche Rolle sie in der beruflichen Entwicklung spielen.
Wie lebst du als Führungskraft die Lernkultur und förderst aktiv den Austausch von Erfahrungen aus Fehlern im Team?
Miriam: Bei uns im Team ist klar, dass Fehler passieren dürfen und dass sie ein natürlicher Bestandteil unserer Arbeit sind. Niemand macht absichtlich Fehler. Mein Motto ist: “You live, you learn!“
Transparenz ist dabei für mich sehr wichtig. Ich sorge dafür, dass wir eine offene Kommunikation haben und jeder sich traut, auch unangenehme Themen anzusprechen. Das schaffe ich, indem ich selbst mit gutem Beispiel vorangehe und offen über eigene Fehler und Herausforderungen spreche. So schaffe ich ein Umfeld, in dem Fehler nicht als Schwäche, sondern als Lernchance gesehen werden.
Welche Methoden setzt du ein, um den konstruktiven Umgang mit Fehlern zu fördern?
Wir arbeiten in der Produktentwicklung nach der SAFe-Methode. Diese basiert unter anderem auf der Überzeugung, dass Fehler akzeptiert und als Lernmöglichkeiten gesehen werden, um den Projektfortschritt zu fördern Es geht nicht darum, Schuldzuweisungen zu machen, sondern Fehler neutral zu betrachten und aus ihnen die richtigen Schlüsse zu ziehen.
Tatsächlich sind Fehler für unser Lernen sogar förderlich. In der Praxis nutzen wir jedes produktive Problem, um unsere Testautomatisierung zu verbessern. Wenn ein Fehler auftritt, führen wir ihn in die Automatisierung zurück, um sicherzustellen, dass er in Zukunft abgedeckt ist. Diese Herangehensweise hilft uns, kontinuierlich besser zu werden, Innovationen voranzutreiben und Perfektion anzustreben - ohne Angst vor Fehlern haben zu müssen.
Wie läuft dieser Lernprozess konkret ab?
Miriam: Wenn ein Fehler auftritt, besprechen wir ihn im Team und analysieren, was schiefgelaufen ist. Wir nutzen oft den 8D-Prozess, der in acht Phasen systematisch untersucht, was das Problem war und welche Maßnahmen wir ergreifen müssen, um es in Zukunft zu verhindern. Dieser Prozess hilft uns, gründlich und strukturiert vorzugehen, insbesondere bei größeren Herausforderungen, die mehrere Abteilungen betreffen.
Das Arbeiten nach der SAFe-Methodik bringt zudem regelmäßige Feedback-Elemente mit sich, wie etwa die Retrospektive. In diesen Rückblicken reflektieren wir, was gut und was weniger gut gelaufen ist, und suchen gemeinsam nach Lösungen, um uns kontinuierlich zu verbessern.
Würdest du sagen, dass es Übung erfordert, sich emotional von Fehlern zu distanzieren?
Miriam: Absolut. Es ist ein Lernprozess. Insbesondere Product Owner haben oft eine starke persönliche Bindung zu ihren Projekten, ein sehr hohes Verantwortungsbewusstsein und das Letzte, was sie sich für ihr Projekt wünschen, ist, dass Fehler passieren. Es ist menschlich, wenn Fehler auftreten, den Impuls zu haben, sich zu rechtfertigen oder Schuld zuzuweisen. Sie müssen lernen, neutral zu bleiben. Im Endeffekt ziehen wir allem am selben Strang und die Kundenzufriedenheit und die schnelle Problembehebung sind das Entscheidende für den Erfolg des Unternehmens.
Erfahrung spielt hier eine große Rolle. Für neue Mitarbeitende bei SupplyOn ist es auch ein Lernprozess zu verstehen, dass Fehler als Lernmöglichkeiten gesehen werden und dies nicht nur gesagt, sondern wirklich gelebt wird. Hier geht es viel um Loslassen möglicher vergangener Erfahrungen, um Umdenken und letztlich um Vertrauensbildung. Wenn Mitarbeitende spüren, dass Fehler akzeptiert werden, wird auch die Angst davor verschwinden. Und das ist so wichtig, denn wer aus Angst herausarbeitet, neigt gerade dazu mehr Fehler zu machen.
Hast du noch weitere Tipps für Mitarbeitende, wie sie ihre eigenen Fehler analysieren und konstruktiv damit umgehen können?
Miriam: Es ist wichtig, Fehler differenziert zu betrachten und auch die zwischenmenschlichen Aspekte nicht zu übersehen. Anonyme 360-Grad-Feedbacks können helfen, unterschwellige Probleme aufzudecken, die nicht sofort sichtbar sind. Das finde ich sehr wichtig, denn nur wenn Probleme auf dem Tisch liegen, kann auch daran gearbeitet werden. Zudem sollten Mitarbeitende regelmäßig reflektieren und offen über Fehler sprechen, um gemeinsam Lösungen zu finden und daraus zu lernen.
Ich würde Mitarbeitenden also raten: Seid offen für Fehler und betrachtet sie als Chance, zu wachsen. Arbeitet eng mit eurem Team zusammen und nutzt jede Gelegenheit, aus Herausforderungen zu lernen und euch weiterzuentwickeln.
Du möchtest bei einem Arbeitgeber mit gelebter Fehlerkultur einsteigen und unter Anwendung agiler Methoden Fehler als Chance zu persönlichem Wachstum nutzen lernen?
Zu unseren offenen Stellenangeboten: SupplyOn Group
Innovation ist einer unserer fünf Leadership-Werte. Erfahrt im Interview mit Vorstand Dr. Stefan Brandner, wie wir Innovation definieren, welche Rolle sie in unserer langfristigen Strategie spielt und wie wir sicherstellen, dass alle Mitarbeitenden hierarchieübergreifend und in allen Bereichen daran teilhaben können. Lernt interne Best Practices kennen und erfahrt, wie wir mit Herausforderungen wie Zeitmangel und Scheitern umgehen, um stets den Status quo zu hinterfragen und proaktiv nach Möglichkeiten für Verbesserungen unseres Leistungsangebotes zu suchen. Wie definiert SupplyOn Innovation?Stefan: Wir orientieren uns hierbei an gängigen Definitionen: Wir unterscheiden in Innovationen, bei denen der technologische Neuigkeitsgrad sehr hoch ist. Dazu gehören z.B. Innovationen, die für existierende Märkte disruptiv sind und somit den Markt komplett verändern können. Das Smartphone, das Software-as-a-Service-Konzept oder auch Plattform-Geschäftsmodelle sind typische Beispiele hierfür.Auf der anderen Seite gibt es Innovationen, bei denen mit existierenden Technologien der Kundenmehrwert kontinuierlich gesteigert wird. Diese Innovationen sind unterteilt in inkrementelle Innovationen, also kleinere Optimierungen von existierenden Produkten, und in nachhaltige Innovationen, also wesentliche Erweiterungen eines Produktes, um die eigene Marktposition langfristig abzusichern. Übertragen auf die genannten Beispiele bedeutet dies, dass sich die Anbieter in diesen ursprünglich disruptiven Märkten kontinuierlich verbessern müssen. Der Kunde entscheidet sich nicht für den Anbieter, der mit einem disruptiven Produkt als Erster einen neuen Markt definiert hat, sondern für denjenigen, von dem er sich den größten Nutzen für die Zukunft verspricht. Welche Rolle spielt Innovation in unserer langfristigen Strategie?Stefan: Unsere Kunden stehen vor ständig steigenden Herausforderungen. Störungen in der Supply Chain sind mittlerweile an der Tagesordnung. Der Kostendruck steigt aufgrund der hohen Entwicklungskosten z.B. in die Elektromobilität kontinuierlich an. Kurze Entwicklungszyklen erhöhen das Risiko für Qualitätsprobleme. Und seit einigen Jahren kommen noch die Einhaltung von Umwelt- und Sozialstandards sowie die Dekarbonisierungsziele der Industrie hinzu. Deshalb müssen wir als Lösungsanbieter immer am Puls der Zeit sein.Wir haben bereits mit der Gründung im Jahr 2000 auf das disruptive Plattform-Geschäftsmodell gesetzt, dessen Daseinsberechtigung ist heute größer als je zuvor. Unser Hauptfokus ist deshalb die kontinuierliche Optimierung der bestehenden Lösungen und Dienstleistungen, unter anderem mit den neuen Möglichkeiten der künstlichen Intelligenz, sowie die regelmäßige Entwicklung von neuen Lösungen im Rahmen unseres nach wie vor innovativen Geschäftsmodells. Aber auch disruptive Innovationen dürfen wir nicht außer Acht lassen. Wir müssen die technologischen Entwicklungen eng verfolgen, bewerten und auch selbst testen. Nur so können wir eine fundierte, mittel- und langfristig tragfähige Strategie entwickeln. Inwieweit wird Innovation als gemeinsame Verantwortung aller Mitarbeitenden betrachtet, und wie wird diese Verantwortung gefördert und unterstützt? Stefan: Uns ist es sehr wichtig, dass möglichst viele Mitarbeitenden auf allen Ebenen in direktem Kundenkontakt stehen. Ihre vielfältigen Perspektiven und Erfahrungen dienen als Grundlage, um Bedürfnisse und Trends frühzeitig zu erkennen und innovative Lösungen zu entwickeln. Diese kundenorientierte Herangehensweise bildet das Fundament unserer gemeinsamen Verantwortung für Innovationen bei unseren Produkten, aber auch bei unseren Dienstleistungen.Im Einklang mit unserem Führungsverständnis "LOVE TO LEAD", das auch den Wert von Selbstentwicklung einschließt, ermutigen wir aktiv unsere Mitarbeitenden, kontinuierlich ihre Fähigkeiten zu erweitern und zu verbessern.In diesem Rahmen fördern wir aktuell beispielsweise intensiv die persönliche Weiterentwicklung im Bereich der künstlichen Intelligenz. Aber auch firmeninterne Hackathons sowie die Teilnahme an Konferenzen sind essenziell, um möglichst vielen Mitarbeitenden auch das Umfeld und die Zeit zu geben, den eigenen Blick zu erweitern. Wir sehen Innovation als unabhängig von der Hierarchie und erwarten, dass auf jeder Ebene entsprechende Innovationen identifiziert und vorangetrieben werden. Wir setzen hierbei stark auf das Thema Eigenverantwortung und freuen uns über jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter, der selbst die Initiative ergreift und mutige Vorschläge macht.Führungskräfte spielen hierbei eine entscheidende Rolle als Vorbilder und sind in der Verantwortung, unser Verständnis vom Umgang mit Innovationen zu leben und zu fördern. Wie gehen wir mit Scheitern und Fehlern um, die oft Teil des Innovationsprozesses sind, und wie nutzen wir diese Erfahrungen, um uns weiterzuentwickeln und zu verbessern?Stefan: Durch die Anwendung des Scaled Agile Frameworks (SAFe) in unserer Produktentwicklung sind wir in der Lage, mit Innovationen strukturiert umzugehen. Mir persönlich ist der Prozess sehr wichtig. Je besser wir das Kundenproblem durchdrungen und je enger wir das Lösungskonzept mit den Kunden abgestimmt haben, desto höher ist die Erfolgswahrscheinlichkeit bei der Umsetzung von Innovationen.Dennoch können Innovationen auf unerwartete Hürden stoßen, die dazu führen, dass wir bestimmte Themen pausieren oder auch komplett stoppen. Das sehen wir aber nicht als Scheitern an, sondern als einen strukturierten Prozess, um auf der einen Seite mögliche Chancen wahrzunehmen, aber auch um Fehlinvestitionen frühzeitig zu begrenzen.Es gibt aber auch Themen, bei denen wir aus Time-to-Market-Gründen den Prozess abkürzen müssen. Dann ist es wichtig, dass wir unsere Fortschritte regelmäßig bewerten und unser Vorgehen zügig an die jeweils neuen Erkenntnisse anpassen. Hier sind regelmäßige Reviews, um kontinuierlich zu lernen und uns ständig zu verbessern, umso wichtiger. Wir wissen, dass wir bei diesem deutlich agileren Vorgehen auch Fehler machen. Wir nehmen das bewusst in Kauf. Da wir bei einigen Themen gegen Start-ups antreten, haben wir entschieden, bei ausgewählten Themen auch wie ein Start-up zu arbeiten. Der Vorteil ist allerdings, dass unser Start-up-Bereich auf eine komplette Betriebs- und Support-Organisation sowie auf das Business-Netzwerk mit über 140.000 Unternehmen in 70 Ländern zugreifen kann. Welche konkreten Best-Practice-Beispiele kennst du, oder hast du weiterführende Tipps zum Thema Innovation für die Mitarbeitenden?Stefan: Wir haben vielfältige Beispiele: Mit unserer SRM-Suite sind wir wohl der einzige Anbieter, der Einkaufs- und Qualitätsprozesse so breit abbildet und gleichzeitig so tief integriert. Das Gleiche trifft auf die Integration der Supply-Chain- mit den Transport-Management-Prozessen zu, für die wir gemeinsam mit Bosch und Eurolog den VDA Logistik Award gewonnen haben. Aber auch der digitale Produktzwilling, der im ersten Schritt für die Nachvollziehbarkeit von Qualitätsproblemen entwickelt wurde und mittlerweile die technologische Basis für viele weitere Anwendungsfälle ist, hat mich sehr beeindruckt.Die konsequente Digitalisierung erfordert aber neben den SupplyOn Lösungen auch ein umfassendes Dienstleistungsangebot. Deshalb müssen wir auch hier mit Innovationen ansetzen. Ein Best-Practice-Beispiel kommt aus dem Onboarding-Team mit dem sogenannten Supplier Community Modell. Hier übertragen wir aus dem SupplyOn-eigenen Studio regelmäßig Informationsveranstaltungen zu aktuellen Supply Chain Themen. Dies können Expertengespräche zum Beispiel über Nachhaltigkeit sein oder auch Gespräche mit Kundenvertretern, die ihre Digitalisierungsstrategie vorstellen. Die Idee des Supplier Community Modells wurde im Team eigenständig entwickelt und perfekt umgesetzt. Natürlich gab es bei der Investitionsentscheidung auch kritische Stimmen, aber das Team hat konsequent für ihre Idee gekämpft und jetzt freuen wir uns auf ca. 1.000 Teilnehmer pro Veranstaltung.Als jüngstes Best-Practice-Beispiel möchte ich noch die Entwicklung unserer vollumfänglichen ESG-Suite nennen. Hier haben wir uns mit einer neuen schlanken Organisation den spezifischen Marktgegebenheiten angepasst. Das Team ist mit viel Verantwortung, aber auch entsprechender Entscheidungsbefugnis ausgestattet. Es hat diese Herausforderung vorbildlich angenommen und geht nicht nur bei der Produktentwicklung, sondern auch bei anderen Prozessen, wie z.B. beim Go-to-Market oder User Support, neue Wege. Innovation bedeutet nämlich auch, dass wir unsere Organisation und unsere Prozesse hinterfragen müssen und wo notwendig, auch grundlegend andere Wege einschlagen.Externen Lesenden und potenziellen Bewerbenden empfehle ich, unsere Unternehmenskultur und Arbeitsweise näher kennenzulernen, indem ihr euch aktiv mit unseren aktuellen Projekten und Erfolgsgeschichten auseinandersetzt.Wenn ihr Teil eines innovativen Teams sein und eure Fähigkeiten in einem dynamischen Umfeld einbringen möchtet, laden wir euch herzlich ein, euch bei uns als Arbeitgeber zu bewerben und gemeinsam die Zukunft der Supply Chain zu gestalten: Zu unseren Stellenanzeigen
