Am Anfang jedes Supply-Chain-Projektes steht eine kritische Wirtschaftlichkeitsüberprüfung. Schließlich sollen sich die Investitionen in eine neue Lösung nicht nur rechnen, sondern auch mittel- und langfristig zu spürbaren Einsparungen führen. Und eben dieses Einsparpotenzial muss vorab präzise, nachvollziehbar und auf solider Grundlage ermittelt werden. Denn ohne konkreten Business Case keine Budgetfreigabe durch das Top-Management. Doch was sind eigentlich die entscheidenden Faktoren, anhand derer sich der Erfolg einer SCM-Lösung berechnen lässt?
Intern wie extern: Der Business Case nimmt alles unter die Lupe
Dafür ist es zunächst einmal wichtig, alle betroffenen Prozesse durchgängig abzubilden. Es geht hierbei nicht nur um die internen Prozesse, wie etwa die Bedarfsplanung, die Auftragsvergabe, die Produktion, die Werk-zu-Werk-Belieferung für die Komponentenfertigung oder die Endmontage. Vielmehr müssen auch alle relevanten Partner für diejenigen Prozesse einbezogen werden, die sich außerhalb des eigenen Unternehmens abspielen. Zu diesen Partnern zählen neben den Lieferanten typischerweise auch Spediteure, Carrier, Zolldienstleister und Warehouses.
Kurz gesagt: Es geht um eine End-to-End-Betrachtung des gesamten Supply-Chain-Prozesses. Auf Basis dieser Analyse lassen sich dann die Einsparpotenziale grob in zwei Gruppen unterteilen.
1) Zusätzliche Wertschöpfung statt ineffizienter Prozesse
Die erste Gruppe sind die Prozesskosten. Hier dreht sich alles vor allem um die Frage: Welche Aufwände entstehen heute für eine unstrukturierte und rekursive Kommunikation, die nicht wertschöpfend ist und deren Aufwände durch eine konsequent geplante und umgesetzte Supply Chain eliminiert werden können? Denn immer noch erfolgt ein erschreckend großer Anteil der internen wie externen Zusammenarbeit via Excel, Telefon, Fax und E-Mail. Dies ist nicht nur zeitaufwändig, sondern vor allem auch ineffizient und fehleranfällig.
Fallen eben diese Aufwände nun weg, ließe sich beispielsweise zukünftig der Personalbedarf entsprechend verringern. Dies geschieht jedoch erfahrungsgemäß eher selten. Sehr viel häufiger hingegen werden die freiwerdenden personellen Ressourcen für wertschöpfende Tätigkeiten eingesetzt. Damit erhöht sich die Leistungsfähigkeit der eigenen Organisation, ohne mehr Personal dafür einstellen zu müssen.
Für die Business-Case-Analyse bedeutet das: Der theoretisch notwendige Aufbau von Head Count, um die Leistungsfähigkeit der Organisation zu sichern und auszubauen, wird gegen die höhere Effizienz der Supply-Chain-Lösung gerechnet.
2) Geringere Ausgaben
Die zweite Gruppe an Einsparpotenzialen liegt in der Reduzierung von kalkulatorischen oder ausgabewirksamen Kosten. So lassen sich etwa die Kosten für die Lagerhaltung reduzieren bzw. das gebundene Kapital verringern, wenn die internen wie externen Verbringungswege auf Materialstamm-Nummernebene transparent sind. Beispielsweise können auch Kosten für Sonderfahrten vermieden werden. Oder es lassen sich durch Auktionen und unternehmensweite Bündelung aller Bedarfe günstigere Einkaufspreise erzielen.
Die Reduzierung dieser Kosten wirkt sich direkt auf das Unternehmensergebnis aus. Für den Business Case heißt das: Die fortlaufenden Kosten in eben diesen Bereichen können mit den Projektaufwänden beziehungsweise für den Betrieb der Supply-Chain-Lösung gegengerechnet werden.
Roll-out beim Business Case nicht vergessen
Ganz wichtig dabei ist jedoch, realistisch zu betrachten, wie schnell sich diese Einsparziele tatsächlich erreichen lassen. Denn es geht ja bei einer Supply-Chain-Lösung nicht nur um rein interne Prozesse, sondern eben auch um die Zusammenarbeit mit externen Partnern, die ihre eigenen Ziele verfolgen. Wir machen daher immer wieder die Erfahrung, dass hier von einem zu optimistischen Projekt-Roll-out ausgegangen wird. Sprich: Es wird oftmals entweder gar nicht berücksichtigt oder zumindest unterschätzt, wie schnell sich wie viele Lieferanten bzw. andere externe Partner anbinden lassen.
Denn für diese ist jede weitere bzw. neue proprietäre Supply-Chain-Lösung eines ihrer diversen Kunden mit einem erheblichen, dauerhaften Mehraufwand verbunden. Je mehr und je länger Lieferanten und andere Partner zögern, auf die neue Lösung zu wechseln, desto weniger stimmt am Ende die ursprüngliche Rechnung. Genau hier spielt eine zentrale Kollaborations-Plattformen wie SupplyOn ihre Stärken aus, über die bereits mehr als 30.000 Unternehmen vernetzt sind, was den Roll-out erwiesenermaßen deutlich beschleunigt. Und somit die im Business Case aufgezeigten Projektziele auch tatsächlich realisieren lassen.
Augenblick der Wahrheit: Business Case oder No Case?
Im letzten Schritt müssen nun noch die Ergebnisse aus beiden Einsparungsanalysen im Zeitverlauf betrachtet werden. Über einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren lässt sich so relativ schnell erkennen, ob die genannten Kosten bei der Gegenrechnung mit den Projekt- und Betriebsaufwänden für die geplante Supply-Chain- Lösung einen positiven Saldo ergeben. Sprich: Ob sich das Projekt lohnt.
