Innovation ist einer unserer fünf Leadership-Werte. Erfahrt im Interview mit Vorstand Dr. Stefan Brandner, wie wir Innovation definieren, welche Rolle sie in unserer langfristigen Strategie spielt und wie wir sicherstellen, dass alle Mitarbeitenden hierarchieübergreifend und in allen Bereichen daran teilhaben können. Lernt interne Best Practices kennen und erfahrt, wie wir mit Herausforderungen wie Zeitmangel und Scheitern umgehen, um stets den Status quo zu hinterfragen und proaktiv nach Möglichkeiten für Verbesserungen unseres Leistungsangebotes zu suchen.
Wie definiert SupplyOn Innovation?
Stefan: Wir orientieren uns hierbei an gängigen Definitionen: Wir unterscheiden in Innovationen, bei denen der technologische Neuigkeitsgrad sehr hoch ist. Dazu gehören z.B. Innovationen, die für existierende Märkte disruptiv sind und somit den Markt komplett verändern können. Das Smartphone, das Software-as-a-Service-Konzept oder auch Plattform-Geschäftsmodelle sind typische Beispiele hierfür.
Auf der anderen Seite gibt es Innovationen, bei denen mit existierenden Technologien der Kundenmehrwert kontinuierlich gesteigert wird. Diese Innovationen sind unterteilt in inkrementelle Innovationen, also kleinere Optimierungen von existierenden Produkten, und in nachhaltige Innovationen, also wesentliche Erweiterungen eines Produktes, um die eigene Marktposition langfristig abzusichern. Übertragen auf die genannten Beispiele bedeutet dies, dass sich die Anbieter in diesen ursprünglich disruptiven Märkten kontinuierlich verbessern müssen. Der Kunde entscheidet sich nicht für den Anbieter, der mit einem disruptiven Produkt als Erster einen neuen Markt definiert hat, sondern für denjenigen, von dem er sich den größten Nutzen für die Zukunft verspricht.
Welche Rolle spielt Innovation in unserer langfristigen Strategie?
Stefan: Unsere Kunden stehen vor ständig steigenden Herausforderungen. Störungen in der Supply Chain sind mittlerweile an der Tagesordnung. Der Kostendruck steigt aufgrund der hohen Entwicklungskosten z.B. in die Elektromobilität kontinuierlich an. Kurze Entwicklungszyklen erhöhen das Risiko für Qualitätsprobleme. Und seit einigen Jahren kommen noch die Einhaltung von Umwelt- und Sozialstandards sowie die Dekarbonisierungsziele der Industrie hinzu. Deshalb müssen wir als Lösungsanbieter immer am Puls der Zeit sein.
Wir haben bereits mit der Gründung im Jahr 2000 auf das disruptive Plattform-Geschäftsmodell gesetzt, dessen Daseinsberechtigung ist heute größer als je zuvor. Unser Hauptfokus ist deshalb die kontinuierliche Optimierung der bestehenden Lösungen und Dienstleistungen, unter anderem mit den neuen Möglichkeiten der künstlichen Intelligenz, sowie die regelmäßige Entwicklung von neuen Lösungen im Rahmen unseres nach wie vor innovativen Geschäftsmodells. Aber auch disruptive Innovationen dürfen wir nicht außer Acht lassen. Wir müssen die technologischen Entwicklungen eng verfolgen, bewerten und auch selbst testen. Nur so können wir eine fundierte, mittel- und langfristig tragfähige Strategie entwickeln.
Inwieweit wird Innovation als gemeinsame Verantwortung aller Mitarbeitenden betrachtet, und wie wird diese Verantwortung gefördert und unterstützt?
Stefan: Uns ist es sehr wichtig, dass möglichst viele Mitarbeitenden auf allen Ebenen in direktem Kundenkontakt stehen. Ihre vielfältigen Perspektiven und Erfahrungen dienen als Grundlage, um Bedürfnisse und Trends frühzeitig zu erkennen und innovative Lösungen zu entwickeln. Diese kundenorientierte Herangehensweise bildet das Fundament unserer gemeinsamen Verantwortung für Innovationen bei unseren Produkten, aber auch bei unseren Dienstleistungen.
Im Einklang mit unserem Führungsverständnis „LOVE TO LEAD„, das auch den Wert von Selbstentwicklung einschließt, ermutigen wir aktiv unsere Mitarbeitenden, kontinuierlich ihre Fähigkeiten zu erweitern und zu verbessern.
In diesem Rahmen fördern wir aktuell beispielsweise intensiv die persönliche Weiterentwicklung im Bereich der künstlichen Intelligenz. Aber auch firmeninterne Hackathons sowie die Teilnahme an Konferenzen sind essenziell, um möglichst vielen Mitarbeitenden auch das Umfeld und die Zeit zu geben, den eigenen Blick zu erweitern.
Wir sehen Innovation als unabhängig von der Hierarchie und erwarten, dass auf jeder Ebene entsprechende Innovationen identifiziert und vorangetrieben werden. Wir setzen hierbei stark auf das Thema Eigenverantwortung und freuen uns über jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter, der selbst die Initiative ergreift und mutige Vorschläge macht.
Führungskräfte spielen hierbei eine entscheidende Rolle als Vorbilder und sind in der Verantwortung, unser Verständnis vom Umgang mit Innovationen zu leben und zu fördern.
Wie gehen wir mit Scheitern und Fehlern um, die oft Teil des Innovationsprozesses sind, und wie nutzen wir diese Erfahrungen, um uns weiterzuentwickeln und zu verbessern?
Stefan: Durch die Anwendung des Scaled Agile Frameworks (SAFe) in unserer Produktentwicklung sind wir in der Lage, mit Innovationen strukturiert umzugehen. Mir persönlich ist der Prozess sehr wichtig. Je besser wir das Kundenproblem durchdrungen und je enger wir das Lösungskonzept mit den Kunden abgestimmt haben, desto höher ist die Erfolgswahrscheinlichkeit bei der Umsetzung von Innovationen.
Dennoch können Innovationen auf unerwartete Hürden stoßen, die dazu führen, dass wir bestimmte Themen pausieren oder auch komplett stoppen. Das sehen wir aber nicht als Scheitern an, sondern als einen strukturierten Prozess, um auf der einen Seite mögliche Chancen wahrzunehmen, aber auch um Fehlinvestitionen frühzeitig zu begrenzen.
Es gibt aber auch Themen, bei denen wir aus Time-to-Market-Gründen den Prozess abkürzen müssen. Dann ist es wichtig, dass wir unsere Fortschritte regelmäßig bewerten und unser Vorgehen zügig an die jeweils neuen Erkenntnisse anpassen. Hier sind regelmäßige Reviews, um kontinuierlich zu lernen und uns ständig zu verbessern, umso wichtiger. Wir wissen, dass wir bei diesem deutlich agileren Vorgehen auch Fehler machen. Wir nehmen das bewusst in Kauf. Da wir bei einigen Themen gegen Start-ups antreten, haben wir entschieden, bei ausgewählten Themen auch wie ein Start-up zu arbeiten. Der Vorteil ist allerdings, dass unser Start-up-Bereich auf eine komplette Betriebs- und Support-Organisation sowie auf das Business-Netzwerk mit über 140.000 Unternehmen in 70 Ländern zugreifen kann.
Welche konkreten Best-Practice-Beispiele kennst du, oder hast du weiterführende Tipps zum Thema Innovation für die Mitarbeitenden?
Stefan: Wir haben vielfältige Beispiele: Mit unserer SRM-Suite sind wir wohl der einzige Anbieter, der Einkaufs- und Qualitätsprozesse so breit abbildet und gleichzeitig so tief integriert. Das Gleiche trifft auf die Integration der Supply-Chain- mit den Transport-Management-Prozessen zu, für die wir gemeinsam mit Bosch und Eurolog den VDA Logistik Award gewonnen haben. Aber auch der digitale Produktzwilling, der im ersten Schritt für die Nachvollziehbarkeit von Qualitätsproblemen entwickelt wurde und mittlerweile die technologische Basis für viele weitere Anwendungsfälle ist, hat mich sehr beeindruckt.
Die konsequente Digitalisierung erfordert aber neben den SupplyOn Lösungen auch ein umfassendes Dienstleistungsangebot. Deshalb müssen wir auch hier mit Innovationen ansetzen. Ein Best-Practice-Beispiel kommt aus dem Onboarding-Team mit dem sogenannten Supplier Community Modell. Hier übertragen wir aus dem SupplyOn-eigenen Studio regelmäßig Informationsveranstaltungen zu aktuellen Supply Chain Themen. Dies können Expertengespräche zum Beispiel über Nachhaltigkeit sein oder auch Gespräche mit Kundenvertretern, die ihre Digitalisierungsstrategie vorstellen. Die Idee des Supplier Community Modells wurde im Team eigenständig entwickelt und perfekt umgesetzt. Natürlich gab es bei der Investitionsentscheidung auch kritische Stimmen, aber das Team hat konsequent für ihre Idee gekämpft und jetzt freuen wir uns auf ca. 1.000 Teilnehmer pro Veranstaltung.
Als jüngstes Best-Practice-Beispiel möchte ich noch die Entwicklung unserer vollumfänglichen ESG-Suite nennen. Hier haben wir uns mit einer neuen schlanken Organisation den spezifischen Marktgegebenheiten angepasst. Das Team ist mit viel Verantwortung, aber auch entsprechender Entscheidungsbefugnis ausgestattet. Es hat diese Herausforderung vorbildlich angenommen und geht nicht nur bei der Produktentwicklung, sondern auch bei anderen Prozessen, wie z.B. beim Go-to-Market oder User Support, neue Wege. Innovation bedeutet nämlich auch, dass wir unsere Organisation und unsere Prozesse hinterfragen müssen und wo notwendig, auch grundlegend andere Wege einschlagen.
Externen Lesenden und potenziellen Bewerbenden empfehle ich, unsere Unternehmenskultur und Arbeitsweise näher kennenzulernen, indem ihr euch aktiv mit unseren aktuellen Projekten und Erfolgsgeschichten auseinandersetzt.
Wenn ihr Teil eines innovativen Teams sein und eure Fähigkeiten in einem dynamischen Umfeld einbringen möchtet, laden wir euch herzlich ein, euch bei uns als Arbeitgeber zu bewerben und gemeinsam die Zukunft der Supply Chain zu gestalten: Zu unseren Stellenanzeigen
