In unserer heutigen immer komplexer werdenden Welt stoßen etablierte Unternehmen an ihre funktionalen Grenzen und müssen neue Lösungswege finden. Das gilt auch für SupplyOn, ein führendes Unternehmensnetzwerk, das mehr als 65.000 Unternehmen weltweit verbindet.
Die Geschäftswelt ist im Umbruch
Unsere Welt wandelt sich vor allem durch die dramatischen Veränderungen, denen sich unsere Kunden in der Automobil- und Fertigungsindustrie derzeit gegenübersehen.
Vor allem die Kombination aus autonomem Fahren, E-Mobilität und völlig neuen, teilweise disruptiven Geschäftsmodellen für den öffentlichen und privaten Verkehr stellt selbst Branchengrößen wie BMW, Bosch oder Airbus vor Herausforderungen. Dazu steigt der Druck, innovative, qualitativ hochwertige Produkte schneller denn je auf den Markt zu bringen. Gleichzeitig soll die Effizienz in der digitalen Fabrik erhöht werden. Und nicht zuletzt liegt über allem die Forderung nach einem absolut transparenten, nachvollziehbaren Supply Chain Management. All das schafft einen Schmelztiegel, der auch uns als Lösungsanbieter erfasst.
Neue Anforderungen an die Organisation
Um für unsere Kunden selbst nicht zum Bremsklotz zu werden, mussten wir einen besseren Weg finden,
- wie wir als Team mit neu aufkommenden, bahnbrechenden Technologien umgehen und schnell davon profitieren.
- wie wir mit der wachsenden Komplexität, den Abhängigkeiten und Risiken über all unsere Produktentwicklungsteams hinweg umgehen.
- wie wir sicherstellen, dass wir angesichts des stetig wachsenden Backlogs von Kundenanforderungen die richtigen Prioritäten in unserer eigenen Strategie- und Technologie-Roadmap setzen.
- wie wir schneller neue Features implementieren – ohne dabei die Qualität zu torpedieren.
- wie wir das Potenzial aller unserer Mitarbeiter ausschöpfen können, signifikant zu dieser transformierenden Reise beizutragen – ohne verloren zu gehen oder auszubrennen, und doch mit so viel Spaß, sozialem Austausch und Engagement wie möglich.
- wie wir lernen, schnell zu scheitern, zu korrigieren und erneut zu justieren – und gleichzeitig sicher und stabil zu bleiben.
- wie wir für eine hochverteilte Entwicklungsmaschine mit mehreren Partnern einen gemeinsamen Rahmen und eine gemeinsame Sprache zur Verfügung stellen können, die eine schnelle Interaktion und sichere Kommunikation ermöglichen
SAFe ist die Antwort auf unsere Anforderungen
Unsere Antwort fanden wir in SAFe, dem Scaled Agile Framework. Es folgt den Lean-Agile-Prinzipien, um Unternehmen dabei zu unterstützen, genau die oben definierten Ziele zu erreichen.
Man könnte sagen, dass es natürlich unvermeidlich war, sich einer „agileren“ Arbeitsweise zuzuwenden, um Mitarbeiter auf Teamebene zu stärken, engere Kundenbeziehungen zu fördern und dezentrale Entscheidungen zu fördern. Allerdings war „working agile“ für uns nie ein Wert an sich gewesen. Scrum oder Kanban wurden bislang schlichtweg als sehr effiziente Formen der Teamarbeit angesehen. Für uns stellten sie aber nicht die einzig möglichen Wege zum Erfolg dar. Bis SAFe lag es in der Hand der Teams, die Methoden nach ihren eigenen Präferenzen auszuwählen.
Aber das SAFe-Framework liefert uns genau die gemeinsamen Regeln, Methoden und Iterationszyklen, um alle Aspekte und Teaminteraktionen auch auf Programmebene auszurichten. Es ermöglicht uns, unsere Innovations-/Epic-Roadmap, die zahlreichen Änderungsanforderungen sowie die Prioritäten unserer Kunden zu integrieren.
Unsere SAFe-Reise
Unsere SAFe-Transformation startete vor fast einem Jahr. Vor einigen Wochen haben wir unser zweites Program Increment (PI) Planning mit rund 120 Teilnehmern abgeschlossen. Darunter waren Entwicklungsteams aus Deutschland, der Ukraine und Weißrussland. Die Resonanz aller Beteiligten seit dem Start von SAFe hat unsere Erwartungen weit übertroffen und wir sind mit unserer Entscheidung und den bisher erzielten Ergebnissen sehr zufrieden. Wir sehen bereits, dass sich die Dinge beschleunigen und die Kommunikation noch besser wird.
Sicherlich geschieht eine SAFe-Transformation nicht über Nacht. Es ist und bleibt eine große Lernerfahrung. Für einige ist es ein intensiver und schwieriger Adoptionsprozess. In gewisser Weise erfindet man SAFe während des Implementierungsprozesses sogar neu, um es an seine spezifischen Bedürfnisse anzupassen.
Darüber hinaus ist SAFe in der Tat eine große Investition und erfordert ein vollständiges und langfristiges Engagement des Managements. SAFe betrifft auch nicht nur die Softwareentwicklung. Bereits in unserem zweiten PI-Zyklus können wir sehen, dass es sich auf das gesamte Unternehmen auswirkt, einschließlich Budgetplanungsprozesse, Personalmanagement und Führungsgespräche.
Eine kritische Betrachtung von SAFe
Uns ist nicht entgangen, dass SAFe im Markt dafür bekannt ist, eher hierarchische, stark regulierte Organisationen anzusprechen. Es hat den Ruf, aufgrund seiner starren, strukturierten Prozesse das „nicht-agilste“ aller agilen Frameworks zu sein.
Obwohl es wahrscheinlich stimmt, ist das für uns nicht unbedingt ein Beweis für eine fehlende agile Haltung oder „Kultur“ dahinter. Stattdessen stimmen wir der Definition von S. Goldman zu, dass „Agilität“ in erster Linie die Fähigkeit eines Unternehmens bezeichnet, sich erfolgreich an sein komplexes und unsicheres Umfeld anzupassen.1
Agilität bedeutet nicht, „unstrukturiert“, weniger diszipliniert oder weniger routiniert zu arbeiten. Und es bedeutet auch nicht, nur um seiner selbst willen nach SAFe zu arbeiten.
Wir glauben vielmehr, dass definierte Strukturen, die Iterationen klarer Tagesordnungen, die gemeinsame Sprache und die Routinen letztendlich eine starke Kultur des Empowerment bilden werden, die durch den „Work in Progress“-Ansatz selbst ebenso wie durch dessen unmittelbar erfolgreichen Ergebnisse geleitet und inspiriert wird. Agilität braucht Stabilität. Gerade aus diesem Grund wird SAFe für uns jene nahtlose, reaktionsschnelle und agile mehrstufige Zusammenarbeit sicherstellen, die wir brauchen, um ein zukunftssicherer Partner für unsere Kunden zu bleiben.
Die SAFe-Reise geht weiter
Bleiben Sie dran, begleiten Sie uns auf unserer Reise, treffen Sie uns bei unserem nächsten PI Planning und lernen Sie aus unseren Erfahrungen.
Angela, Mitglied des LACE-Teams (Lean-Agile Center of Excellence), dem agilen Transformationszentrum für die SAFe-Implementierung bei SupplyOn
1 Goldman, s., Nagel, R., Preiss, K. (1996): Agil im Wettbewerb: Die Strategie der virtuellen Organisation zum Nutzen des Kunden.
