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Wachstumschancengesetz: Deutschland goes eInvoicing

Am 22.März 2024 wurde in Deutschland das Wachstumschancengesetz von Bundestag und Bundesrat verabschiedet. Die Bundesregierung plant mit der Einführung des Gesetzes, den Wirtschaftsstandort attraktiver zu machen. Ein Teil des Wachstumschancengesetz ist die Einführung eines verpflichtenden eInvoicing für Deutschland. Über eine stufenweise Einführung elektronsicher Rechnungsformate soll der inländische Rechnungsverkehr digitalisiert werden. Das klare Ziel: Kein Papier und keine PDFs mehr. Als elektronische Rechnung wurden zwei Standardformate festgelegt, X-Rechnung und ZUGFeRD. X-Rechnung ist eine reines XML-Format und bereits seit ein paar Jahren im Business-to-Government Umfeld bekannt.ZUGFeRD hingegen ist ein hybrides Format. Hier wird eine für den Menschen lesbar und interpretierbar PDF-Rechnung in eine maschinenlesbare XML-Datei eingebettet.Die genaue Timeline der Einführung und wer wann betroffen ist hier im Überblick: Ab 2025 müssen alle Unternehmen in der Lage sein, E-Rechnungen in den von der Regierung definierten Formaten zu empfangen. Unabhängig von der Unternehmensgröße bzw. vom Umsatz. 2027 ist es nur noch kleineren Unternehmen mit weniger als 800.000 Euro Jahresumsatz erlaubt, PDF- und Papier-Rechnungen zu versenden. Ab 2028 sind diese Formate nicht mehr erlaubt. X-Rechnung und ZUGFeRD Rechnungen werden dann der neue Standard sein. Die Verwendung von alternativen elektronischen Rechnungsformaten bleibt erlaubt, solange die Formate mit der EU Norm EN16931 konform sind. EDIFACT war lange umstritten. Die Wirtschaftsverbände haben dafür plädiert, diesen Übertragungsweg beizubehalten. Die Regierung ist diesem Wunsch nachgekommen und erlaubt EDI als Übertragungsweg weiterhin – unter den folgenden Bedingungen: Die EDI-Datenformate müssen der EU-Norm EN16931 entsprechen und es bedarf einer bilateralen Vereinbarung zwischen Sender und Empfänger, also Kunde und Lieferant. Beim eInvoicing Modell an sich hat sich Deutschland, anders als andere Länder, gegen eine zentrale Regierungsplattform entschieden. Rechnungen müssen zwar den neuen Formaten entsprechen, der Übertragungsweg darf aber frei gewählt werden. Damit geht Deutschland einen anderen Weg als Länder wie Italien, in denen alle Rechnungen über eine zentrale Regierungsplattform gesendet werden müssen.Die Einführung des verpflichtenden eInvoicings in Deutschland dient als Vorbereitung für die geplante EU-Reform VIDA. VIDA steht für „VAT in the Digital Age“ und ist eine Initiative der EU. Laut des aktuellen Zeitplans sollen ab 2028 auch EU-Rechnungen, die zwischen zwei EU-Ländern ausgetauscht werden, nur noch in einem strukturierten und maschinenlesbaren Format erlaubt sein, also EN16931 konform.Gleichzeitig ist mittels VIDA die Einführung eines einheitlichen Steuermeldesystems geplant. Der Plan der EU sieht vor, sowohl auf nationaler als auch EU-Ebene zentraleSteuermeldeplattformen einzuführen. Pro EU-Land melden die Unternehmen die Steuerdaten an die nationale Plattform, die wiederum die Daten an das zentrale EU-Portal weitergibt. Die E-Rechnung bildet für Deutschland damit die Grundlage zur Einführung des einheitlichen Steuermeldesystems im Zuge von VIDA.SupplyOn entwickelt derzeit ein Invoicing Add-on für Deutschland, mit dem es möglich sein wird, 100% der innerdeutschen Rechnungen im Rechnungseingang zu verarbeiten – unabhängig davon, ob der Lieferant bei SupplyOn registriert ist oder nicht. Neben der Entgegennahme der Rechnungen und Konvertierung in ein gewünschtes Zielformat, übernimmt SupplyOn auch die vollständige Validierung aller Rechnungen gegen Vorgängerbelege wie der Bestellung. Eine Anreicherungen von zusätzlichen Rechnungsdaten kann SupplyOn ebenfalls vornehmen. Alles mit dem Ziel, auf Kundenseite eine möglichst vollständige Automatisierung der Eingangsrechnungen mit einer Dunkelbuchungsquote von über 90% zu erreichen.

Supplier Community

Lieferanten entdecken das neue Performance Management

Die Supplier Community versammelt sich wieder zu einem informativen und abwechslungsreichen Event. Ziel ist es dieses Mal, die zukünftige Performance-Management-Lösung kennenzulernen. Bei der Veranstaltung erhalten die Lieferanten erste Einblicke in einer Live-Demo von Produkt-Expertinnen. In einer Podiumsdiskussion hören sie sowohl die Kunden- als auch die Lieferantenseite, wenn es um den Wandel vom SupplyOn Performance Monitor zum neuen SupplyOn Performance Management geht. In diesem Blog erfahren Sie mehr über die Highlights der Veranstaltung, die Funktionen der neuen Lösung und die Erkenntnisse aus der Podiumsdiskussion mit Gästen von Bosch, ZF und Klüber Lubrication.Das Supplier Community Event brachte Lieferanten, Beschaffungsspezialisten und Supply Chain Manager aus verschiedenen Branchen zusammen. Der Anlass? Die Zusammenarbeit zu fördern, sich über bewährte Praktiken austauschen und die neuesten Fortschritte in der Entwicklung des Performance Managements vorstellen. Kundenstimmen hörenMit einer Video-Botschaft eröffnen Andrei Antipov (Director Purchasing) und Andreas Alber (Senior Manager) von Bosch die Veranstaltung. Sie betonen die Wichtigkeit der digitalen Transformation in der Zusammenarbeit mit Lieferanten und stellten ihre Pläne mit dem neuen SupplyOn Performance Management vor. Verschiedene Funktionen wie Echtzeit-Feedback und Leistungsbewertungen sollen dazu beitragen, Qualität und Effizienz zu erhöhen. Die Initiative von Bosch zielt darauf ab, stärkere, transparente und nachhaltige Partnerschaften mit Lieferanten aufzubauen. Aufbruch in eine neue ÄraDer Mittelpunkt der Veranstaltung ist die Vorführung des neuen Performance Management. Es verspricht, die Art und Weise, wie Unternehmen die Leistung ihrer Lieferanten verwalten, bewerten und verbessern, deutlich zu vereinfachen. Zu den wichtigsten Merkmalen der Lösung gehören: Datenanalyse in EchtzeitDie Lösung nutzt fortschrittliche Datenanalysen, um Einsicht in die Leistung von Lieferanten zu erhalten. Die User können über ein intuitives Dashboard nicht nur die traditionellen Key Performance Indicators (KPIs) wie Qualität, Anlieferung, Kosten und Service Levels überwachen, sondern auch verschiedene Softfacts und strategische KPIs. Automatisierte BerichterstattungVorbei sind die Zeiten der manuellen Datenerfassung und Berichterstattung. Die Lösung automatisiert diese Prozesse, gewährleistet Genauigkeit und spart wertvolle Zeit. Mit wenigen Klicks können anpassbare Berichte erstellt werden, die detaillierte Leistungsübersichten und Trendanalysen bieten. Performance ScorecardsLieferanten erhalten Performance Scorecards, die ihre Stärken und verbesserungswürdigen Bereiche aufzeigen. Diese Scorecards fördern die Transparenz und unterstützen die kontinuierliche Verbesserung. Risiko-MinimierungDie Lösung umfasst fundierte Funktionen für das Risikomanagement. Sie bewertet potenzielle Risiken, indem sie die finanzielle Situation der Lieferanten, die Einhaltung von Vorschriften und die Einhaltung vertraglicher Verpflichtungen überwacht und so eine proaktive Risikominderung ermöglicht. Collaboration FeaturesIntegrierte Tools für die Zusammenarbeit erleichtern die nahtlose Kommunikation zwischen Unternehmen und ihren Lieferanten. Probleme können umgehend angegangen werden, und Verbesserungspläne können gemeinsam entwickelt werden, was eine gemeinsame Ausrichtung und gegenseitigen Nutzen gewährleistet.Während der Veranstaltung haben die Lieferanten die Möglichkeit, sich freiwillig an der weiteren Entwicklung der Lösung zu beteiligen und während der Testphase Feedback zu geben. Darüber hinaus können sie in Live-Umfragen abstimmen, welche zusätzlichen Funktionen sie sich für die Lösung wünschen. Sneak Preview: Praktische AnwendungDie Anwesenden haben die Möglichkeit, die Lösung im Rahmen einer Live-Demonstration näher kennenzulernen. Unter meiner Anleitung, Maria-Pia (Product Owner), und den hilfreichen Fragen von Patricia (Supplier Onboarding-Spezialistin) erkunden die Lieferanten die Funktionen der Lösung. Sie erfahren aus erster Hand, wie sie ihre Lieferantenmanagement-Prozesse optimieren können. Die Sneak Preview stößt auf begeistertes Feedback, und viele Teilnehmer und Teilnehmerinnen äußeren sich positiv über das Potenzial der Lösung zur Verbesserung ihrer Lieferkettenabläufe. Podiumsdiskussion: Erfahrungen von BranchenexpertenEin Höhepunkt des Supplier Community Events ist zweifellos unsere Podiumsdiskussion mit Branchenexperten zu unserem Schwerpunktthema: Überwachung und Steuerung der Liefer- und Qualitätsleistung.Bruno Paris (Quality Engineer, Corporate Supplier Quality Management) erläutert, wie ZF verschiedene SupplyOn-Lösungen im Bereich des Lieferanten-Qualitätsmanagements einsetzt, wie z.B. Project Management, Problem Solver und Performance Monitor für die Verwaltung von APQP-Projekten, Reklamationen, 8D und Leistungsdaten. Er betont, dass über 4.500 Lieferanten den Performance Monitor für monatliche Qualitäts- und Logistik-KPI-Updates nutzen, um ihre Leistungen auf globaler Ebene monatlich zu monitoren.Marcus Hylla erläutert den Einsatz des Performance Monitors bei Klüber Lubrication aus der Sicht eines Lieferanten. Er beschreibt, wie sie mit der Lösung den Datenaustausch mit ihren Kunden abwickeln und äußert den Bedarf an einer automatisierten Lösung, um in Zukunft noch mehr Zeit zu sparen.In der Diskussion geht es unter anderem um das Potenzial von KI zur Straffung von Prozessen, zur proaktiven Analyse und zur Bereitstellung interaktiver Chatbots. Ich möchte mich bei allen unseren Rednern für die Einblicke aus vielen verschiedenen Perspektiven bedanken.Die neue Performance-Management-Lösung ist ein leistungsfähiges Instrument, um die Performance zu steigern, Risiken zu reduzieren und die Lieferantenbeziehungen zu stärken. In Bezug auf KI sehen wir ein großes Potenzial, die Datenanalyse zu beschleunigen und die Entscheidungsfindung im Performance Management zu erleichtern. Beim diesem Supplier Community Event wird nicht nur Lösung vorgestellt. Es geht vor allem auch um den gemeinschaftlichen Ansatz und Teamgeist für zukünftige Kunde-Lieferant-Beziehungen.

Innovation im Fokus: Ein Interview mit SupplyOn Vorstand Dr. Stefan Brandner

Innovation ist einer unserer fünf Leadership-Werte. Erfahrt im Interview mit Vorstand Dr. Stefan Brandner, wie wir Innovation definieren, welche Rolle sie in unserer langfristigen Strategie spielt und wie wir sicherstellen, dass alle Mitarbeitenden hierarchieübergreifend und in allen Bereichen daran teilhaben können. Lernt interne Best Practices kennen und erfahrt, wie wir mit Herausforderungen wie Zeitmangel und Scheitern umgehen, um stets den Status quo zu hinterfragen und proaktiv nach Möglichkeiten für Verbesserungen unseres Leistungsangebotes zu suchen. Wie definiert SupplyOn Innovation?Stefan: Wir orientieren uns hierbei an gängigen Definitionen: Wir unterscheiden in Innovationen, bei denen der technologische Neuigkeitsgrad sehr hoch ist. Dazu gehören z.B. Innovationen, die für existierende Märkte disruptiv sind und somit den Markt komplett verändern können. Das Smartphone, das Software-as-a-Service-Konzept oder auch Plattform-Geschäftsmodelle sind typische Beispiele hierfür.Auf der anderen Seite gibt es Innovationen, bei denen mit existierenden Technologien der Kundenmehrwert kontinuierlich gesteigert wird. Diese Innovationen sind unterteilt in inkrementelle Innovationen, also kleinere Optimierungen von existierenden Produkten, und in nachhaltige Innovationen, also wesentliche Erweiterungen eines Produktes, um die eigene Marktposition langfristig abzusichern. Übertragen auf die genannten Beispiele bedeutet dies, dass sich die Anbieter in diesen ursprünglich disruptiven Märkten kontinuierlich verbessern müssen. Der Kunde entscheidet sich nicht für den Anbieter, der mit einem disruptiven Produkt als Erster einen neuen Markt definiert hat, sondern für denjenigen, von dem er sich den größten Nutzen für die Zukunft verspricht. Welche Rolle spielt Innovation in unserer langfristigen Strategie?Stefan: Unsere Kunden stehen vor ständig steigenden Herausforderungen. Störungen in der Supply Chain sind mittlerweile an der Tagesordnung. Der Kostendruck steigt aufgrund der hohen Entwicklungskosten z.B. in die Elektromobilität kontinuierlich an. Kurze Entwicklungszyklen erhöhen das Risiko für Qualitätsprobleme. Und seit einigen Jahren kommen noch die Einhaltung von Umwelt- und Sozialstandards sowie die Dekarbonisierungsziele der Industrie hinzu. Deshalb müssen wir als Lösungsanbieter immer am Puls der Zeit sein.Wir haben bereits mit der Gründung im Jahr 2000 auf das disruptive Plattform-Geschäftsmodell gesetzt, dessen Daseinsberechtigung ist heute größer als je zuvor. Unser Hauptfokus ist deshalb die kontinuierliche Optimierung der bestehenden Lösungen und Dienstleistungen, unter anderem mit den neuen Möglichkeiten der künstlichen Intelligenz, sowie die regelmäßige Entwicklung von neuen Lösungen im Rahmen unseres nach wie vor innovativen Geschäftsmodells. Aber auch disruptive Innovationen dürfen wir nicht außer Acht lassen. Wir müssen die technologischen Entwicklungen eng verfolgen, bewerten und auch selbst testen. Nur so können wir eine fundierte, mittel- und langfristig tragfähige Strategie entwickeln. Inwieweit wird Innovation als gemeinsame Verantwortung aller Mitarbeitenden betrachtet, und wie wird diese Verantwortung gefördert und unterstützt? Stefan: Uns ist es sehr wichtig, dass möglichst viele Mitarbeitenden auf allen Ebenen in direktem Kundenkontakt stehen. Ihre vielfältigen Perspektiven und Erfahrungen dienen als Grundlage, um Bedürfnisse und Trends frühzeitig zu erkennen und innovative Lösungen zu entwickeln. Diese kundenorientierte Herangehensweise bildet das Fundament unserer gemeinsamen Verantwortung für Innovationen bei unseren Produkten, aber auch bei unseren Dienstleistungen.Im Einklang mit unserem Führungsverständnis "LOVE TO LEAD", das auch den Wert von Selbstentwicklung einschließt, ermutigen wir aktiv unsere Mitarbeitenden, kontinuierlich ihre Fähigkeiten zu erweitern und zu verbessern.In diesem Rahmen fördern wir aktuell beispielsweise intensiv die persönliche Weiterentwicklung im Bereich der künstlichen Intelligenz. Aber auch firmeninterne Hackathons sowie die Teilnahme an Konferenzen sind essenziell, um möglichst vielen Mitarbeitenden auch das Umfeld und die Zeit zu geben, den eigenen Blick zu erweitern. Wir sehen Innovation als unabhängig von der Hierarchie und erwarten, dass auf jeder Ebene entsprechende Innovationen identifiziert und vorangetrieben werden. Wir setzen hierbei stark auf das Thema Eigenverantwortung und freuen uns über jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter, der selbst die Initiative ergreift und mutige Vorschläge macht.Führungskräfte spielen hierbei eine entscheidende Rolle als Vorbilder und sind in der Verantwortung, unser Verständnis vom Umgang mit Innovationen zu leben und zu fördern. Wie gehen wir mit Scheitern und Fehlern um, die oft Teil des Innovationsprozesses sind, und wie nutzen wir diese Erfahrungen, um uns weiterzuentwickeln und zu verbessern?Stefan: Durch die Anwendung des Scaled Agile Frameworks (SAFe) in unserer Produktentwicklung sind wir in der Lage, mit Innovationen strukturiert umzugehen. Mir persönlich ist der Prozess sehr wichtig. Je besser wir das Kundenproblem durchdrungen und je enger wir das Lösungskonzept mit den Kunden abgestimmt haben, desto höher ist die Erfolgswahrscheinlichkeit bei der Umsetzung von Innovationen.Dennoch können Innovationen auf unerwartete Hürden stoßen, die dazu führen, dass wir bestimmte Themen pausieren oder auch komplett stoppen. Das sehen wir aber nicht als Scheitern an, sondern als einen strukturierten Prozess, um auf der einen Seite mögliche Chancen wahrzunehmen, aber auch um Fehlinvestitionen frühzeitig zu begrenzen.Es gibt aber auch Themen, bei denen wir aus Time-to-Market-Gründen den Prozess abkürzen müssen. Dann ist es wichtig, dass wir unsere Fortschritte regelmäßig bewerten und unser Vorgehen zügig an die jeweils neuen Erkenntnisse anpassen. Hier sind regelmäßige Reviews, um kontinuierlich zu lernen und uns ständig zu verbessern, umso wichtiger. Wir wissen, dass wir bei diesem deutlich agileren Vorgehen auch Fehler machen. Wir nehmen das bewusst in Kauf. Da wir bei einigen Themen gegen Start-ups antreten, haben wir entschieden, bei ausgewählten Themen auch wie ein Start-up zu arbeiten. Der Vorteil ist allerdings, dass unser Start-up-Bereich auf eine komplette Betriebs- und Support-Organisation sowie auf das Business-Netzwerk mit über 140.000 Unternehmen in 70 Ländern zugreifen kann. Welche konkreten Best-Practice-Beispiele kennst du, oder hast du weiterführende Tipps zum Thema Innovation für die Mitarbeitenden?Stefan: Wir haben vielfältige Beispiele: Mit unserer SRM-Suite sind wir wohl der einzige Anbieter, der Einkaufs- und Qualitätsprozesse so breit abbildet und gleichzeitig so tief integriert. Das Gleiche trifft auf die Integration der Supply-Chain- mit den Transport-Management-Prozessen zu, für die wir gemeinsam mit Bosch und Eurolog den VDA Logistik Award gewonnen haben. Aber auch der digitale Produktzwilling, der im ersten Schritt für die Nachvollziehbarkeit von Qualitätsproblemen entwickelt wurde und mittlerweile die technologische Basis für viele weitere Anwendungsfälle ist, hat mich sehr beeindruckt.Die konsequente Digitalisierung erfordert aber neben den SupplyOn Lösungen auch ein umfassendes Dienstleistungsangebot. Deshalb müssen wir auch hier mit Innovationen ansetzen. Ein Best-Practice-Beispiel kommt aus dem Onboarding-Team mit dem sogenannten Supplier Community Modell. Hier übertragen wir aus dem SupplyOn-eigenen Studio regelmäßig Informationsveranstaltungen zu aktuellen Supply Chain Themen. Dies können Expertengespräche zum Beispiel über Nachhaltigkeit sein oder auch Gespräche mit Kundenvertretern, die ihre Digitalisierungsstrategie vorstellen. Die Idee des Supplier Community Modells wurde im Team eigenständig entwickelt und perfekt umgesetzt. Natürlich gab es bei der Investitionsentscheidung auch kritische Stimmen, aber das Team hat konsequent für ihre Idee gekämpft und jetzt freuen wir uns auf ca. 1.000 Teilnehmer pro Veranstaltung.Als jüngstes Best-Practice-Beispiel möchte ich noch die Entwicklung unserer vollumfänglichen ESG-Suite nennen. Hier haben wir uns mit einer neuen schlanken Organisation den spezifischen Marktgegebenheiten angepasst. Das Team ist mit viel Verantwortung, aber auch entsprechender Entscheidungsbefugnis ausgestattet. Es hat diese Herausforderung vorbildlich angenommen und geht nicht nur bei der Produktentwicklung, sondern auch bei anderen Prozessen, wie z.B. beim Go-to-Market oder User Support, neue Wege. Innovation bedeutet nämlich auch, dass wir unsere Organisation und unsere Prozesse hinterfragen müssen und wo notwendig, auch grundlegend andere Wege einschlagen.Externen Lesenden und potenziellen Bewerbenden empfehle ich, unsere Unternehmenskultur und Arbeitsweise näher kennenzulernen, indem ihr euch aktiv mit unseren aktuellen Projekten und Erfolgsgeschichten auseinandersetzt.Wenn ihr Teil eines innovativen Teams sein und eure Fähigkeiten in einem dynamischen Umfeld einbringen möchtet, laden wir euch herzlich ein, euch bei uns als Arbeitgeber zu bewerben und gemeinsam die Zukunft der Supply Chain zu gestalten: Zu unseren Stellenanzeigen

SCM Insights

5 Key-Take-aways aus dem Gartner Supply Chain Symposium/Xpo 2024

Mit über 4.000 Teilnehmern war SupplyOn beim Gartner Supply Chain Symposium/ Xpo 2024 in Orlando dabei. Gemeinsam haben wir uns getauscht und neue Einblicke in die aktuellen Supply-Chain-Trends und -Technologien gewonnen, um Lieferketten noch widerstandsfähiger zu machen.Hier sind meine 5 wichtigsten Erkenntnisse aus dieser inspirierenden Veranstaltung:Resilienz & Risiken: Die Lieferkette war schon immer herausfordernd und anfällig, sogar vor der globalen Pandemie. Doch heute sind Störungen häufiger und gravierender geworden. Analysten raten zu Anpassungen in den Lieferketten, um von einem "antifragilen" Zustand wegzukommen. Der Schwerpunkt muss auf der Widerstandsfähigkeit und dem Risikomanagement liegen, während gleichzeitig proaktive Strategien zur Erreichung der Widerstandsfähigkeit eingeführt werden müssen.KI/Datengestützte Entscheidungsfindung: Genaue und aktuelle Daten waren für Lieferketten schon immer von entscheidender Bedeutung. Unternehmen müssen sich die Möglichkeiten der Datenanalyse zunutze machen, um verwertbare Erkenntnisse zu gewinnen, Abläufe zu optimieren und fundierte Entscheidungen auf jeder Ebene der Lieferkette zu treffen.Digitale Transformation: Unternehmen müssen die digitale Transformation in ihren Lieferketten umfassend vorantreiben: neue Technologien müssen genutzt werden, um Transparenz, Flexibilität und Effizienz in der gesamten Lieferkette zu verbessern.ESG/Nachhaltigkeit: Mein Eindruck ist, dass die USA bei ESG-Anforderungen bisher nicht besonders schnell war, aber dieses Thema gewinnt an Bedeutung, zumal die globalen Anforderungen die USA auf vielfältige Weise betreffen. Gartner hob hervor, dass ESG in der Lieferkette zunehmend an Bedeutung gewinnt. Aus Rücksichtnahme auf unseren Planeten und unser Zusammenleben muss ein Unternehmen seinen CO2-Fußabdruck reduzieren, ethische Beschaffungspraktiken sicherstellen und soziale Verantwortung fördern, um auf dem globalen Markt wettbewerbsfähig zu bleiben und gleichzeitig Kosten zu senken.Partnerschaften: Partnerschaften sind für das Wachstum und die Zusammenarbeit innerhalb der Lieferkette unerlässlich. Strategische Allianzen mit Lieferanten, Kunden, Stakeholdern und Lösungsanbietern sind entscheidend, um Innovationen voranzutreiben, Risiken zu minimieren und gemeinsame Werte zu schaffen.Eine Partnerschaft mit SupplyOn kann Ihre Lieferkette widerstandsfähiger machen.SupplyOn bietet ein umfassendes Angebot an digitalen Supply-Chain-Lösungen, die sich an den wesentlichen Erkenntnissen der aktuellen Veranstaltung orientieren. Seit mehr als 20 Jahren arbeitet SupplyOn mit Unternehmen zusammen, um deren digitale Transformation zu beschleunigen, die Widerstandsfähigkeit zu erhöhen, die Nachhaltigkeit zu fördern, die Zusammenarbeit zu unterstützen und datengestützte Erkenntnisse zu nutzen, um in der heutigen dynamischen Geschäftswelt Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

SCM Insights

Embargos in der Lieferkette: Effizienz steigern, Risiken minimieren

Embargos einhalten und dabei Effizienz in der Lieferkette steigern: Potenzielle Risiken frühzeitig erkennen und proaktiv darauf reagieren, um mögliche Auswirkungen auf Geschäftsabläufe zu minimieren – so geht’s!In der Welt des internationalen Handels sind Unternehmen oft mit komplexen rechtlichen Rahmenbedingungen konfrontiert. Insbesondere der Warentransport in Länder mit Embargos erfordert erhöhte Aufmerksamkeit. Denn diese Wirtschaftssanktionen können den Handel erheblich beeinträchtigen. Ein genaues Verständnis der einschlägigen Vorschriften ist notwendig, wenn es um Exporte, Importe und Verträge mit den betroffenen Ländern geht. Es gilt, den Überblick zu behalten, welche Transportprozesse beeinträchtigt oder sogar unmöglich werden. Doch wie können Unternehmen diesen Vorgaben gerecht werden und gleichzeitig effiziente Prozessabläufe sicherstellen?Innerhalb der Lösung Supply-Chain-Collaboration gibt es für Unternehmen eine maßgeschneiderte Möglichkeit, die Einhaltung von Embargos zu gewährleisten. Durch die Integration spezifischer Einschränkungen und Anforderungen in die Transport- und Lieferprozesse können Unternehmen sicherstellen, dass sie stets im Einklang mit den geltenden Vorschriften agieren.Automatische ASN-Sperre Wenn ein Lieferant bei der Transport- und Lieferavisierung ein Embargo-Land auswählt, erscheint je nach Konfigurierung entweder eine Fehlermeldung oder Warnung.Im Falle einer Fehlermeldung wird der Lieferant daran gehindert, einen Transport- oder Lieferavis zu senden, wenn er ein betroffenes Land ausgewählt hat.Bei einer Warnung wird der Lieferant darauf hingewiesen, dass für das ausgewählte Ursprungsland Restriktionen vorliegen.Diese Funktion kann flexibel auf die individuellen Anforderungen von Compliance-Strategien angepasst werden. Unternehmen haben die Möglichkeit, weitere Embargo-Länder zu ergänzen und die Reaktion des Systems zu bestimmen. Möchten Sie Embargo-Verstöße in ihren Transportprozessen vermeiden? Sprechen Sie uns an!

Inside

LOVE TO LEAD: Mitarbeitende geben Einblick in aktiv gelebte und gestaltete Führungskultur

Anfang Februar 2024 erfolgte der Roll-out unseres SupplyOn Leadership Verständnisses bei einem Kick-Off Meeting mit allen Mitarbeitenden. Entwickelt von Mitarbeitenden für Mitarbeitende war ein Team, bestehend aus 16 Change Agents – mit und ohne Führungsverantwortung sowie die SupplyOn Vice Presidents maßgeblich an der Definition und Ausarbeitung der SupplyOn Leadership Werte und Prinzipien beteiligt. Drei von ihnen stehen uns heute zur Wirkung und Anwendung der Leadership Initiative LOVE TO LEAD Rede und Antwort: Korbinian Reng führt als Vice President den Bereich Portfolio Strategy & Marketing, Marian Wilken ist Teamleiter im Bereich Consulting und Dominik Maier verantwortet als Product Manager seinen Bereich AirSupply Quality fachlich. Dominik, Marian und Korbinian, ihr habt die Leadership Werte und Prinzipien von SupplyOn maßgeblich mitgestaltet. Könnt ihr beschreiben, warum Leadership hierarchieübergreifend alle Mitarbeitende betrifft und nicht nur Führungskräfte? Marian: Ich denke, eine Change-Initiative kann nicht funktionieren, wenn alle ausschließlich auf ihre Führungskraft schauen und darauf warten, was diese bewegt. Sonst bleibt am Ende bloß der Vorstand übrig, der dann irgendwie vorangehen soll.Wir haben aber viele inhaltliche Themen und wir haben Fach-Expertinnen und Experten für diese Themen. Diese Aufgabenstellungen müssen geführt und vorangetrieben werden. Da braucht es Leader, die vorangehen. Und das müssen die thematischen Spezialistinnen und Spezialisten sein, es muss jede einzelne Person von uns sein. Denn nur so können wir uns entwickeln.Dominik: In der Rolle des Product Managers oder Product Owners bei SupplyOn hat man auch ohne disziplinarische Führung eine fachliche Verantwortung für das Produkt. Man führt das Produkt ebenfalls in dem Sinne, dass es sich stetig verbessert und ist damit dann in der funktionalen Führungsrolle.Korbinian: Ich finde, genau das ist der Kern. Man spricht oft von Ownership - Leadership geht aber noch ein Stück weiter: Beispiel: Ich übernehme nicht nur die Verantwortung für mein Thema, sondern ich führe mein Thema zum Erfolg. Ich führe Kolleginnen und Kollegen, ich führe die Kunden, ich führe meinen Chef. Auch das ist etwas, das man tun darf, kann und muss. Deswegen haben alle Mitarbeitenden bei uns eine Leadership-Aufgabe, egal welche Position sie innerhalb von SupplyOn innehaben.Die Verankerung als Leadership Wert gibt jedem Mitarbeitenden jetzt noch einmal die Ermächtigung dazu. Getreu dem Motto: „Mach es und führe selbst.“Wie interpretierst du in deinem Arbeitsalltag den Ansatz „LOVE TO LEAD“ in Bezug darauf, wie du Leadership lebst?Korbinian: LOVE TO LEAD steht für Passion, für Leidenschaft. Als Führungskraft muss es aus meiner Sicht Spaß machen, mit Menschen zu arbeiten und bei jeder Person das bestmögliche Potenzial herauskitzeln zu wollen. Gleichzeitig bin ich auch Mitarbeitender und Projektleiter. Hier brenne ich dafür, meine Themen voranzubringen, und das lässt sich auf alle fünf Leadership-Werte – Innovation, Self-Development, Co-Creation, Customer Value und Long-term Thinking - herunterbrechen.Ein paar Beispiele:Innovation: Ich möchte, dass unsere Lösungen besser, intelligenter, einfacher werden.Self-Development: Ich will mich fachlich, intern und extern, weiterbilden.Customer Value: Ich möchte etwas bauen, was unseren Kunden einen echten Mehrwert bietet.LOVE TO LEAD findet sich also überall in meinem Arbeitsalltag wieder und ich kann es an vielen Stellen anwenden.Marian: Für den Consulting-Bereich und mein Team bedeutet für mich LOVE TO LEAD vor allem auch den Kunden zu führen. Ich empfinde LOVE TO LEAD über die Werte hinausgehend als Auftrag in die Führung zu gehen. Die Kunden mitzunehmen und sie auf das Ziel hinzuführen, was wir ganz konkret in dem jeweiligen Projekt haben. Das „Führen“ einfach zu leben! Kannst du einen der fünf Leadership-Werte herausgreifen und beschreiben, wie er deine Entscheidungen in deinem Arbeitsbereich und Interaktionen im täglichen Umgang mit Teammitgliedern beeinflusst? Dominik: Für mich war Co-Creation schon immer sehr wichtig. Wir haben den Wert jetzt verschriftlicht und durch die Prinzipien verfeinert, aber der Grundsatz im Team – und nicht als Einzelkämpfer sehr gute Ergebnisse zu erzielen, beeinflusst mich nach wie vor. Das Ergebnis wird dank der verschiedenen Perspektiven aus dem Team besser. Ich finde es schön, dass der Wert als Leadership Thema diese Bedeutung erhalten hat, da das zudem noch einmal ermutigt, sich mit einzubringen, andere Perspektiven oder ebenfalls Bedenken zu äußern und dadurch die Zusammenarbeit weiter gestärkt wird.Marian: Als Change Agents haben wir zu bestimmten Werten Teams gebildet. Da ich im Co-Creation Team bin, würde ich diesen Wert auch in meinem Beispiel herausgreifen. Für mich hat die Beschäftigung mit Co-Creation innerhalb der Leadership-Initiative dazu geführt, dass ich mir um Abhängigkeiten und Synergien noch gezielter Gedanken mache: Ich stelle mir verstärkt Fragen wie: Was sind die für mich relevanten Abteilungen, die für mich relevanten Teams, mit denen wir viel zusammenarbeiten?Haben diese Teams Zielkonflikte und wie können wir diese intern vorab gemeinsam identifizieren und adressieren.Wie können wir vor dem Kunden gemeinsam in die gleiche Richtung gehend auftreten, sodass es für alle Abteilungen und natürlich besonders für den Kunden zu einem bestmöglichen Resultat kommt?Korbinian: Ich würde gerne auf den Wert Innovation eingehen. Für Innovationen muss man hungrig und begeistert sein. Den Willen haben, die Dinge zu hinterfragen und immer wieder neue Ideen auszuprobieren.Denn im Alltag ist es selten so, dass eine tolle Idee in den Raum geworfen wird und alle „Hurra“ schreien und losrennen. Hier sind wir dann wieder beim Wert Co-Creation: man muss auf die Kolleginnen und Kollegen zu gehen, um zu verstehen, wie man sie überzeugen und begeistern kann. Das ist spannend, denn jeder Mensch hat eine andere Denkweise. Und natürlich braucht es beim Thema Innovation auch einen langen Atem. Die Leadership Werte und Prinzipien geben hier Rückendeckung, sie machen sie jedem Mut: „Bleibt dran und macht weiter.“Wie erlebst du die Umsetzung von „LOVE TO LEAD“ in deiner täglichen Arbeit? Gibt es Beispiele, die du teilen möchtest?Dominik: Ich finde, dass die Formulierung der Leadership-Werte und Prinzipien einen Einfluss auf die tägliche Arbeit haben. Ein persönliches Beispiel von mir von letzter Woche war beispielsweise, dass mir ein Kunde eine neue Anforderung in puncto Datenaustausch von Dokumenten kommuniziert hat. Zufällig hat der Kunde diese neue Anforderung mir übermittelt. Aber mir war klar, das betrifft auch viele andere Abteilungen bei SupplyOn, die für diesen Kunden arbeiten. Also bin ich hier in die Verantwortung gegangen und habe mich im Sinne der Co-Creation in der Verpflichtung gesehen, alle anderen betroffenen Teams über die bevorstehende Änderung zu informieren. Die anderen Teams waren sehr froh, weil sie von dieser Anforderung noch nichts wussten und jetzt die Möglichkeit hatten, entsprechend vorausschauend zu agieren. Aus meiner Sicht ist diese Schärfung eines gemeinschaftlichen Verantwortungsbewusstseins auch das, was die Werte so wichtig macht.Korbinian: Absolut! Ich bin ganz fasziniert, was ich schon alles getan hat in der kurzen Zeit seit der Präsentation im Februar 2024. Ich erlebe Mitarbeitende, die in Meetings aufstehen und sagen: „Leute, warum diskutieren wir das jetzt, wieso sollen wir jetzt hier auf hierarchische Entscheidungen warten, lasst uns selbst in den Lead gehen, Leadership leben und es gemeinsam entscheiden.“Und ich habe schon erlebt, dass eine Termineinladung abgesagt wurde mit der Begründung: „Diesen Zeit-Slot blocke ich mir für meine persönliche Weiterbildung, dieses Webinar ist für mich wichtig. Ihr habt doch gesagt, wir sollen Verantwortung für unser Self-Development übernehmen 😉.“Marian: Das kann ich bestätigen! Ich stelle auch eine große Auseinandersetzung mit den Leadership-Werten und Prinzipien fest. Also dass darüber nachgedacht wird, die Bedeutung hinterfragt wird und nach Antworten auf die Fragen gesucht wird:Was heißt das jetzt konkret für uns als Team?Welche Maßnahmen können wir innerhalb unseres Teams ergreifen?Wie können wir die Werte in unserem Alltag mit Leben füllen?Oder anders ausgedrückt: Was braucht es, damit wir sie mit Leben füllen können?Ich erhalte das Feedback, das Kolleginnen und Kollegen für sich einen Mehrwert durch die Leadership-Initiative spüren. Die motiviert sind, an Dingen mitzuarbeiten, halt auch den ganzen Arbeitsalltag, die Zukunft vor dem Hintergrund der Leadership Werte mitzugestalten.Es ist erlebbar, dass durch LOVE TO LEAD das Engagement, die Zufriedenheit im Unternehmen steigt. Die Leute haben Lust, Themen voranzubringen und das macht mich als Führungskraft auch noch zufriedener in meinem Arbeitsalltag.Dominik: Das ist das großartige an der Initiative, dass sie von Anfang an breit aufgestellt wurde, dass ein Querschnitt von Mitarbeitenden daran mitgewirkt hat. Auch ohne disziplinarische Führung fand ich es persönlich sehr spannend, Teil davon zu sein. Es hat von Anfang an eine positive Energie geherrscht. Und die hat die Menschen mitgerissen und hilft uns jetzt, dieses Thema weiterzutreiben.So viele unterschiedliche Perspektiven mit einfließen zu lassen, war vermutlich der Schlüssel, um nachhaltig diese Themen so zu verankern, dass sich jede Person bei SupplyOn in den Werten und Prinzipien wiederfinden kann.Als Change Agents seid ihr jeweils auch Paten für einen bestimmten Leadership Wert und steht allen Mitarbeitenden zu Fragen und vertiefenden Kenntnissen zur Verfügung. Welche Tipps könnt ihr Mitarbeitenden geben, die Leadership-Werte im Alltag zum Leben zu erwecken und aktiv zur Weiterentwicklung der Führungskultur beizutragen?Korbinian: Sei mutig, trau dich! Du hast eine gute Idee? Rede darüber mit deiner Führungskraft, mit Bereichsleiterinnen und Bereichsleitern, mit Vice Presidents - mit wem auch immer - wenn du überzeugt bist, dass du eine gute Idee hast, dann treib sie voran!Marian: Es ist Typ-Sache. Man muss mitgestalten wollen, um das Potenzial von LOVE TO LEAD für sich selbst voll ausschöpfen zu können. Und natürlich ist es ok, wenn man sich selbst in der aktiven Rolle nicht so gut wieder findet. Dennoch empfehle ich: Setz dich nicht hin und warte darauf, dass dich irgendjemand anderes glücklich macht, sondern nutze die Chance, die Werte mit Leben zu füllen, das Maximum fürs Unternehmen und für dich persönlich herauszuholen.Korbinian: Hier ist meiner Ansicht nach wichtig, jeden Mitarbeitenden einzubinden. Es gibt viele Menschen, die sich ungern als Wortführer in den Vordergrund drängen, die in Gruppen oder Workshops eher still sind. Aber diese Mitarbeitenden tragen oft echte Goldschätze in sich, an Ideen, Meinungen, und Beobachtungen. Wir als Führungskräfte haben die Möglichkeit, diese Mitarbeitenden einzubinden, sie zu ermutigen sich zu trauen, sodass wir gemeinsam diesen Goldschatz heben können.Marian: Einige Fragen erreichen mich immer wieder:Wie gehts weiter mit LOVE TO LEAD?Was kommt als Nächstes?Wie wird das jetzt in die Praxis umgesetzt?Die kurze, knappe Antwort darauf lautet: Es gibt aus den Werte-Teams heraus Themen, an denen wir arbeiten. Aber stelle auch du dir die Frage: Was bedeuten die Leadership-Werte und Prinzipien für dich? Welche Themen sind dir wichtig und möchtest du selbst voranbringen? Du hast Lust, neue Wege zu gehen, die Führung deiner Themen selbst zu übernehmen und dich und deine Karriere eigenverantwortlich voranzubringen?Dann passt du zu uns! Bewirb dich jetzt auf eine unserer offenen Stellen.

SCM Insights

Steigerung der Resilienz globaler Supply Chains durch ganzheitliches Supplier Management

Wie müssen komplexe Lieferketten gestaltet sein, dass sie resilient gegenüber Risiken jeglicher Art sind und sich agil an dynamische Marktbedingungen anpassen? Wie lässt sich darüber hinaus eine kosteneffiziente Beschaffungsstrategie umsetzen, die dank intelligenter Bedarfsbündelung und optimierter operativer Beschaffungsprozesse zu spürbaren Kosteneinsparungen führt? Wie lässt sich das Zusammenspiel mit Lieferanten so optimieren, dass beide Seiten von maximaler Effizienz und Transparenz profitieren? Eine der wichtigsten Voraussetzung hierfür ist die nahtlose Integration des gesamten Lieferanten-Netzwerks in die eigenen Geschäftsprozesse – und zwar end-to-end über eine zentrale Plattform. Lesen Sie hier, wie einem international agierenden Konzern der Automobilzulieferindustrie dieser Spagat gelungen ist – und dies, obwohl die Organisation von einer großen Inhomogenität durch zahlreiche Akquisitionen gekennzeichnet war. Für zahlreiche Einzelgesellschaften mit großen Unterschieden hinsichtlich Digitalisierungsgrad, Prozessausgestaltung und IT-Landschaft wurde im Zuge dieses Projekts eine einheitliche IT-Infrastruktur geschaffen und standardisierte Prozesse implementiert. Die erste strategische Entscheidung auf dem Weg der Harmonisierung war die Ablösung der heterogenen IT-Systemlandschaft durch die unternehmensweite Einführung von SAP S4/Hana. Schnell war klar, dass die Harmonisierung der internen Prozesse und Systeme nur der erste Schritt ist, und auch die Lieferantenprozesse optimiert werden müssen, die bis dato zum großen Teil über Excel-Sheets und E-Mail liefen. Dies führte zur zweiten strategischen Entscheidung: die Migration zu nutzen, um gleichzeitig die Zusammenarbeit mit den Lieferanten zu digitalisieren und zu automatisieren. Hierfür wurde ein etablierte Branchenlösung sowie Partner mit weitreichender Erfahrung im Automotive-Umfeld gesucht. Die Wahl fiel auf SupplyOn – aus mehreren Gründen: Zum einen aufgrund der jahrzehntelangen Erfahrung im Bereich Automotive und der daraus resultierenden zahlreichen Best Practices. Zum zweiten aufgrund der umfassenden Prozessabdeckung und der daraus resultierenden Möglichkeit, die komplette Lieferantenkommunikation über eine Plattform abzuwickeln. Und zum dritten aufgrund der hohen Anzahl angebundener Lieferanten und der daraus resultierenden Überschneidung mit der eigenen Lieferantenbasis.Mit SupplyOn die Komplexität reduzierenIm Auswahlprozess wurden auch Misch-Szenarien mit mehreren Anbietern geprüft, diese jedoch schnell verworfen. Nicht nur, weil sich externe Beratungsgesellschaften wie Gartner klar dagegen ausgesprochen haben, sondern auch weil die Vorzüge und Synergieeffekte einer zentralen Lösung für alle Beteiligten offensichtlich waren: für die Lieferanten: ein zentraler Zugang zu allen Prozessen und Daten für alle: keine zusätzlichen und überflüssigen Schnittstellen, die kontinuierlich aktuell gehalten werden müssten und eine dauerhafte Fehlerquelle darstellenEin weiterer Vorteil von SupplyOn für den Kunden war die Tatsache, dass sich die Komplexität des SAP-Projekts reduzieren ließ, da SupplyOn einige der S4/Hana-Funktionalitäten inklusive Lieferantenintegration im Standard anbietet. Somit entfällt die zusätzliche Anbindung der Lieferanten an SAP sowie das Customizing, was dem Kunden bei jedem SAP-Update Zeit und Geld spart. Das gilt zum Beispiel für den VMI- und den Reklamationsprozess sowie für den Sourcing-Prozess. Das Ziel-Szenario: durchgängig digitalisierte Welt statt Excel-ChaosDas Ziel des Kunden war, seine internen SAP-Prozesse end-to-end zum Lieferanten zu verlängern und einen nahtlosen Datenfluss zu schaffen aus den internen Systemen zum Lieferanten und wieder zurück – und zwar global, für alle Werke, für alle lieferantennahen Prozesse, für alle Lieferanten, über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg. Dort, wo früher Excel-Sheets ausgetauscht wurden, werden in Zukunft Daten direkt aus den internen Systemen an den Lieferanten geschickt – entsprechend nahtlos sind die Rückprozesse. Das fängt mit dem Freigabeprozess eines neuen Lieferanten an und erstreckt sich über den gesamten Supplier Lifecycle in allen strategischen und operativen Belangen – von der Entwicklung über die Serienfertigung bis hin zum Phase-out. Die Prozesse im DetailLieferantenqualifizierung: Der Startpunkt einer Kunden-Lieferanten-Beziehung ist die Qualifizierung und Freigabe des Lieferanten. SupplyOn bildet diesen Prozess unter Berücksichtigung spezifischer Regionen und Commodities ab. Bei Freigabe wird der Lieferant klassifiziert und die Lieferantendaten ins interne SAP S4/Hana übernommen. Lieferantenstammdaten-Management: Hier fließen alle relevanten Daten, die einen Lieferanten charakterisieren, zusammen – Kontaktdaten, Werke, Fertigungsmöglichkeiten, Zertifikate, Audit-Ergebnisse, Klassifizierungen, Freigaben, Verträge, etc. Ein Duplikate-Check rundet den Service ab, so dass jedem Lieferanten ein eindeutiger Datensatz zugeschrieben werden kann. Sourcing von Produktionsmaterial – inklusive technischer Machbarkeitsprüfung: Bereits im Anfrageprozess können über den Preis und die kommerziellen Konditionen hinaus zahlreiche weitere Aspekte abgefragt und andere Unternehmensbereiche in den Prozess integriert werden, zum Beispiel die Entwicklung oder Qualitätsabteilung. Sourcing von indirektem Material: Hier geht es vor allem darum, Prozesse zu strukturieren und unternehmensweit zu standardisieren, insbesondere um Einkaufsmengen übergreifend zu bündeln (Demand Pooling), Compliance-Richtlinien einzuhalten und Maverick Buying zu verhindern. Sicherstellung Serienstart: Über standardisierte Prozesse wie beispielsweise APQP oder PPAP lässt sich die Serienreife überprüfen, wodurch sich ein reibungsloser Serienstart erzielen lässt.Procure-to-pay: Ein durchgängiger Prozess vom Bedarf bis zur Rechnung ermöglicht eine hocheffiziente, weitgehenden störungsfreie und fehlerlose Supply Chain. Folgeprozesse basieren auf Vorgängerbelegen, was nicht nur den manuellen Aufwand, sondern auch potenzielle Fehleingaben auf ein Minimum reduziert.Supplier Lifecycle Management: In der täglichen Zusammenarbeit lässt sich über SupplyOn ein permanenter Regelkreis abbilden, der die kontinuierliche Optimierung von Prozessen und Produkten zum Ziel hat. Dabei geht die Initiative nicht ausschließlich vom Kunden aus. Auch der Lieferant kann Verbesserungsvorschläge einbringen und Änderungen initiieren. Ermöglicht wird dies durch einen kollaborativen Ansatz in beide Richtungen.Audit Management: Hier können sowohl bestehende als auch neue Lieferanten qualifiziert und kategorisiert werden. Das Ergebnis wird im Business Directory gespeichert. Somit ist für alle transparent, welchen Status der Lieferant hat – „preferred“, „standard“ oder „on hold“. Von dort aus kann der Lieferant effizient weiterentwickelt werden. Performance Management: Hier werden Performancedaten aus mehreren Quellen – aus dem SAP-System, aus SupplyOn sowie von externen Datenprovidern – gebündelt und dem Lieferanten konsolidiert zur zielgerichteten Performancesteigerung angezeigt. Parallel wird ein Scoring aus diesen Daten berechnet und intern beispielsweise dem Einkauf und der Qualitätssicherung zur Verfügung gestellt. Damit wird abteilungsübergreifend volle Transparenz auf Teile-, Stücklisten- und Lieferantenebene geschaffen. Reklamationsmanagement mit Action Tracking: Hier werden Fehler strukturiert analysiert und systemgestützt gelöst – in einer Weise, die nicht nur das aktuelle Problem löst, sondern die anhand von Prozess- oder Systemanpassungen dafür sorgt, dass Wiederholfehler vermieden werden.Risk Management: Durch die Integration externer Risk-Datenprovider lassen sich bedrohliche Situationen – Naturkatastrophen, Krisenherde oder ähnliches – nicht nur sehr schnell erkennen, sondern es kann sofort analysiert werden, welche Werke und Teile davon betroffen sind, um sofort Lösungen und Alternativen für potenzielle Engpässe zu suchen. Damit wird das Unternehmen resilienter gegenüber Risiken aller Art und hat in Eskalationssituationen ganz andere Möglichkeiten, diese zu managen und darauf zu reagierenDurch die Verzahnung all dieser Lieferantenprozesse über eine Plattform werden Einblicke möglich, die es bislang in der Silostruktur nicht gab. Prozesse können erstmals end-to-end optimiert werden. Ein Einkäufer kann, um ein Beispiel zu nennen, einen Lieferanten, der von der Qualitätsabteilung auf „rot“ gesetzt wurde, gar nicht mehr anfragen. Oder er kann bereits im Sourcing-Prozess notwenige nachgelagerte Prozesse systemgestützt anstoßen. Implementierung und RolloutFür die Implementierung wurde, um schnell in die Nutzung zu kommen, ein pragmatischer Ansatz gewählt: Mit Prozessen, die nicht zwingend eine Backend-Integration erfordern, wurde sofort über die Web-Oberfläche gestartet. Dazu zählen beispielsweise der Sourcing- und der Reklamationsprozess. Die Schnittstelle in die Backend-Systeme ist für einen späteren Zeitpunkt vorgesehen. Da sich der S4/Hana-Rollout bei dem Kunden über mehrere Jahre erstreckt – es sind weltweit 160 Werke betroffen – bietet dieser Ansatz den großen Vorteil, dass mit der SupplyOn-Nutzung unabhängig vom Stand des SAP-Rollouts in allen Werken sofort gestartet werden kann. Parallel dazu wurde für Prozesse, die sich nur aus dem Backend steuern lassen, die Integration sofort in Angriff genommen.Auf der Seite der Lieferanten kümmert sich SupplyOn um alle notwendigen Schritte, um die 3.000 strategisch wichtigen Lieferanten schnell in die erfolgreiche Nutzung zu bringen. Dazu zählen beispielsweise ein umfassendes Kommunikationspaket, ein spezifisches Schulungskonzept sowie die Unterstützung der Lieferanten bei der Registrierung und in der laufenden Nutzung. Auf lange Sicht sollen weitere 7.000 Lieferanten angebunden werden, um auch im Longtail-Bereich von digitalisierten Prozessen zu profitieren. Strategische Ziele, die mit SupplyOn erzielt werdenErhöhung der Wettbewerbsfähigkeit durch die schnelle Einführung bewährter, industrie-erpobter End-to-End-Prozesse mit Lieferanten, die von SupplyOn kontinuierlich weiterentwickelt und an neue Rahmenbedingungen angepasst werden Erhöhung der Resilienz gegenüber Risiken sowie in Eskalations- und ProblemsituationenErhöhung der Agilität, um schnell auf veränderte wirtschaftliche Rahmenbedingungen reagieren zu können. Auch schnelle Integration von weiteren akquirierten Unternehmen. Verbesserung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit zwischen Einkauf, Qualitätsmanagement, Finance und Logistik durch Nutzung einer zentralen PlattformReduzierung der Einkaufskosten durch intelligente Bündelung der Bedarfe über mehrere Bereiche hinweg.Höhere Qualität bei Produkten und Prozessen durch enge Einbindung der Lieferanten in Verbesserungsprozesse – auch solche, die vom Lieferanten initiiert werdenWeniger Reibungsverluste und administrative Aufwände durch holistischen Ansatz: Alles aus einer Hand und alle Prozesse über ein System

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Neue Funktionen im Programm Increment (PI) 2024-01 entwickelt

Dürfen wir Ihnen unsere neuesten Features vorstellen? Hier erfahren Sie alles über die aktuellen Weiterentwicklungen in verschiedenen Bereichen unseres Produktportfolios: Visibility & AnalyticsZur Verbesserung der Kundeninteraktion in unserem Corporate Carbon Footprint Umfrage-Tool haben wir einen Chatbot integriert. Dieser kann in verschiedenen Sprachen präzise auf Nutzerfragen antworten und beim Ausfüllen der Umfrage unterstützen. Neben diesem ersten konkreten Anwendungsfall, dient der Chatbot als Pilotprojekt zur weiteren Integration von generativer KI in unser Produktportfolio. Source-to-ContractIm Bereich der Kostendetallierung (CBS) in SupplyOn Sourcing ermöglichen neue Funktionen eine noch flexiblere und effizientere Arbeitsweise:Zum einen können Sie einzelne Bereiche jederzeit ein- oder ausblenden, um nur die relevanten Informationen abzufragen. Zum anderen haben Sie die Möglichkeit, für jede Teilenummer festzulegen, welche Kostenbestandteile benötigt werden. Ihr Lieferant antwortet dann nur auf diese Anfrage, was ebenfalls Zeit spart. Supplier Quality ManagementIn der Lösung Technical Review wurden wertvolle Funktionen weiterentwickelt, um die Effizienz und Flexibilität zu steigern. Eine dieser Features ist die "Bundling"-Funktion, die nun auch über ein Kunden-System ansprechbar ist. Dadurch können Kunden und Lieferanten ähnliche Materialien mit einem Technical-Review-Objekt behandeln und so viele Doppeleintragungen vermeiden.Zusätzlich werden demnächst zwei neue Spalten in die Inbox-Tabelle integriert, die beispielsweise die letzte Änderung und den Verantwortlichen für diese Änderung anzeigen. Ein weiterer Fortschritt betrifft die Erstellung neuer Objekte durch Kunden-User. Es wird nun einfacher sein, notwendige Inhalte kurz vor der Aktivierung nachzutragen, da das Objekt im Status "Create" abgespeichert wird und definierte Felder erst vor der Aktivierung befüllt werden müssen. Wir sind gespannt darauf, Ihnen in den kommenden Monaten weitere aufregende Entwicklungen vorzustellen. Bleiben Sie dran, um zu sehen, welche Neuerungen Sie das nächste Mal entdecken können.

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Meetings, die begeistern: Savis und Dominik über die Gestaltung interaktiver Teammeetings

Wie gestaltet man Teammeetings interaktiv? Die Integration und Aktivierung der Mitarbeitenden in Meetings sind von entscheidender Bedeutung, um vielfältige Perspektiven, kreative Ideen und wertvolles Feedback zu fördern. Erfahrt im Interview mit Senior Project Managerin Savis Konrad, Team P2P und e-Invoicing und Dominik Halamoda, Product Owner im Team UX, Supplier Quality Management & Supplier Management Solutions bei SupplyOn, wie Meetings durch die Anwendung von verschiedenen Methoden zu interaktiven und inklusiven Plattformen für Ideengenerierung und Feedback gemacht werden können. Wie sorgt ihr dafür, dass Mitarbeitende aktiv und inklusiv in Teammeetings eingebunden werden, um vielfältige Perspektiven und Ideen zu fördern?Savis: Aus meiner Erfahrung heraus sind präzise Formulierungen der Erwartungshaltung und eine gezielte Moderation entscheidend. Durch die klare Festlegung der Erwartungen zu Beginn des Meetings kann ich einen angemessenen Rahmen schaffen, die Interaktion und Inklusion fördern und Wertschätzung ausdrücken.Ich kommuniziere das Meeting-Thema im Voraus und erkläre genau meine Erwartungen für den Termin. Je nach Thema und Arbeitsstream, finde ich es teilweise effizienter, gemeinsam an einer Entwurfsversion zu arbeiten, anstatt auf der grünen leeren Wiese zu starten.In Bezug auf die interaktive Gesprächsführung setze ich auf direkte Ansprache. Wenn ich während des Meetings Zurückhaltung oder Verlegenheit bemerke, spreche ich die Teilnehmenden gezielt an und bitte um ihre Meinung.Diese Herangehensweise fördert eine effektive Kommunikation und trägt dazu bei, dass die Meetings erfolgreich und zielgerichtet verlaufen.Dominik: Ich stimme Savis zu, die Vorbereitung von Meetings ist insbesondere wichtig, wenn in den Meetings produktive Arbeitsergebnisse erzielt werden sollen. Dazu gehört für mich auch, dass ich die Teilnehmenden vorab mit Informationen zu den Terminen versorge, so dass diese sich bereits vorbereiten können. Das sorgt gerade bei introvertierteren Kolleginnen und Kollegen dafür, dass sie sich sicherer fühlen, sich einzubringen.„Individuals and interactions over processes and tools”, aus dem agilen Manifest ist auch mein Leitspruch für erfolgreiche Zusammenarbeit. Nicht der starre Rahmen, sondern die individuelle Wertschätzung liegt dabei im Fokus. Ich bemühe mich, alle Leute mit einzubeziehen und gezielt anzusprechen.Damit das möglich ist, ist es aus meiner Sicht wichtig, den Rahmen zu schaffen, so dass Vertrauen entsteht und das Meeting als Save-Space empfunden wird.Du sprichst die psychologische Sicherheit in Meetings an. Wie schafft ihr ein Umfeld, in dem Mitarbeitende sich trauen, ihre Gedanken und Meinungen zu teilen?Savis: Die Sicherstellung eines geschützten Umfelds bildet das grundlegende Fundament für den Erfolg jeden Austauschs. In unserer Abteilung spielt die etablierte Fehlerkultur eine maßgebliche Rolle als Erfolgsfaktor zur Schaffung eines Rahmens, der die offene Kommunikation fördert. Im Falle von Fehlern innerhalb unseres Teams liegt der Fokus nicht darauf, Schuld zuzuweisen, sondern vielmehr darauf, gemeinsam nach Lösungen zu suchen. Sowohl Führungskräfte als auch Teammitglieder setzen sich vereint mit der Analyse des Problems auseinander und streben ein gemeinsames Verständnis desselben an.Nach erfolgreicher Lösung eines Themas richten wir unseren Blick darauf, wie wir zukünftig ähnliche Vorkommnisse vermeiden können. Diese Kultur im Umgang mit Fehlern stärkt das Zusammengehörigkeitsgefühl im Team und ermutigt dazu, auch kritische Themen anzusprechen. Das schafft ein tiefes Vertrauensverhältnis, das es ermöglicht, Ideen mutig einzubringen und Meinungen offen zu teilen.Außerdem ist uns in einem so komplexen Umfeld mit ständigen Veränderungen und verschiedenen Tätigkeitsfeldern bewusst, dass wir nicht alles wissen können. Deswegen schätzen wir Rückmeldungen und das offene Thematisieren von Anliegen. Dieser Austausch ermöglicht es uns, uns gegenseitig zu ergänzen und eine umfassendere Perspektive zu gewinnen.Dominik: Ergänzend dazu kann ich noch sagen, dass ich mich in meiner Rolle als Product Owner als zentrale Anlaufstelle sehe und mich bemühe, mein Entwicklerteam vor äußeren Einflüssen wie Druck oder Spannungen abzuschirmen, damit das Team im Flow bleibt. So ist eine konzentrierte und produktive Arbeit möglich und die interaktive Meeting Atmosphäre entsprechend gestaltet, miteinander offen in den Austausch zu gehen.In unseren Meetings erlebe ich wertschätzendes Verhalten und Offenheit gegenüber anderen Meinungen. Es passt menschlich. Klar, dass dann auch die Zusammenarbeit Spaß macht.Den Spaß erleben wir in unseren Meetings und fördern ihn zusätzlich, beispielsweise durch Teambuilding-Events am Rande unserer PI-Planning Events. Auch das vertieft dann wiederum das Vertrauensverhältnis.Welche konkreten Methoden wendet ihr an, um kreative Ideen interaktiv aus eurem Team zu generieren und in Lösungen umzusetzen?Dominik: Zur Aufwandseinschätzung von Kundenanforderungen arbeite ich mit meinem Entwicklerteam sehr gerne mit der Methode des Planning Pokers. In Vorbereitung auf das Meeting gestalten wir die User Stories und senden sie dem Team zum Review vorab zu. So ist jeder vorbereitet und wir können etwaige Fragen beim Pokern klären.Dann nutzen wir ein virtuelles Planning Poker Tool, bei dem die User Stories nacheinander eingeblendet werden. Unser agiles Entwicklungsteam aus Developern und Testenden hat dann 30 Sekunden Zeit, ähnlich wie beim Poker, eine Karte zu ziehen, mit der Zahl an Tagen, die sie glauben, für die Umsetzung der User Story zu benötigen.Bei unterschiedlicher Einschätzung innerhalb des Teams prüfen wir dann, woran dies liegt. Am Ende des Prozesses einigt sich das Team auf einen Mittelwert, eine Aufwandseinschätzung, die für das gesamte Team passt. Dadurch, dass alle Teammitglieder zum Zug kommen und die Hintergründe für ihre Aufwandschätzung mitteilen, empfinde ich diese Methode als besonders inklusiv, interakiv und sehr transparent.Die User Stories selbst schreibe ich gerne im Format des Gherkin Schema, so dass die drei Cs: „Card, Conversation, Confirmation“ erfüllt werden. Die Anforderung sollte so geschrieben sein, dass sie leicht verständlich ist und auf eine Karte passt.Dabei ist die Konversation mit das wichtigste Element. Ich formuliere daher die Anforderungen nicht zu 100 % aus, so dass jedes Teammitglied im Diskussionsprozess selbst noch mitgestalten und mit ausformulieren kann. Das fördert ebenfalls die Partizipation und Akzeptanz im Team. Die Confirmation bedeutet, dass die Akzeptanzkriterien ebenfalls klar formuliert sind, da eine Abnahme später sonst nicht möglich wäre.Savis: Die besten Ergebnisse erziele ich in kollaborativen Workshops, bei denen ich bewusst Fachleute mit unterschiedlichen Erfahrungen und Perspektiven zusammenbringe. Die Vielfalt der Teilnehmenden, sowohl in Bezug auf Verantwortlichkeiten als auch auf Teamzugehörigkeiten (nicht nur Product Owner, nicht nur Entwickler-Teams, etc.), hat sich bisher als besonders effektiv erwiesen.Vielfalt eröffnet die Möglichkeit, ein differenziertes Bild zu erhalten. Die verschiedenen Charaktere und Blickwinkel ergänzen sich gegenseitig. Der Austausch wird besonders fruchtbar, da jeder unterschiedliche Aspekte berücksichtigt und verschiedene Herausforderungen sieht.Methodisch greife ich häufig auf klassisches Brainstorming zurück. Dabei variiert der Ausgangspunkt je nach den Teilnehmenden. Einige sind am kreativsten, wenn sie frei brainstormen können, während andere es bevorzugen, sich an einem ersten Vorschlag zu orientieren. In solchen Fällen stelle ich einen unvollständigen Entwurf als Diskussionsgrundlage vor. Die Teilnehmenden können dann eigene Ideen hinzufügen oder Änderungen vornehmen. Auf diese Weise habe ich bereits erlebt, wie aus einem groben Block ein geschliffener Diamant wurde.Dominik: Das erlebe ich auch so, Savis. Es ist Typ-Sache. Einige Kolleginnen und Kollegen trauen sich nicht, vollständig eigene Vorschläge zu äußern und besprechen lieber anhand einer Vorlage, was konkret denn anders sein müsste, um zu funktionieren. Teilweise erhalte ich Gegenvorschläge, die eine viel bessere Lösung sind, als ich sie mir hätte allein ausdenken können. Teamwork makes the dream work.Damit der Ideengenerierungsprozess bei der interaktiven Meeting-Gestaltung für alle Teammitglieder eine gute Erfahrung bleibt, ist es hier wichtig, als Meetingorganisatoren offen zu sein, die Vorschläge des Teams anzunehmen und das eigene Ego zurückzustellen.Welche Herausforderungen habt ihr auf eurem Weg zur erfolgreichen Gestaltung von Interaktion der Mitarbeitenden in Teammeetings überwunden, und welche Erfolge könnt ihr teilen, die durch eure Meetings entstanden sind?Dominik: Eine Herausforderung ist natürlich die kontinuierliche, inklusive Miteinbeziehung aller Workshop-Teilnehmenden. Immer wieder rollierend die einzelnen Teilnehmenden dezidiert ansprechen. Die Mitarbeitendenaktivierung geht nicht ad hoc, sondern nur über die Zeit.Savis: Die Herausforderung besteht darin, begrenzte Ressourcen abteilungsübergreifend zu berücksichtigen und das Thema mit Ausdauer und Engagement unter hohen Qualitätsansprüchen zu steuern. Effektives Arbeitsmanagement und positive Kommunikation sind dabei entscheidend. Zeit spielt eine Schlüsselrolle, und Beharrlichkeit ist von essenzieller Bedeutung.Eine weitere Herausforderung besteht in der Schaffung von Raum für Innovation und Kreativität im täglichen Geschäft, was bewusste Zeiteinteilung erfordert. Die Planung und Durchführung von Meetings, Reviews und Abstimmungsrunden stellt eine zeitintensive Aufgabe dar, wobei erfolgreiches Zeitmanagement entscheidend ist.Erfolge zeigen sich in der Verzahnung und Vernetzung unterschiedlicher Themenfelder sowie im Abbau von Silos durch Meetings in verschiedenen Zusammensetzungen. Dies war besonders hilfreich, um ein umfassenderes Verständnis zu entwickeln.Dominik: Durch die Anwendung von interaktiven Methoden wie dem beschriebenen Planning Poker oder den drei Cs sind die Meetings innerhalb unserer Scrum-Sprints produktiv und inklusiv, die Anforderungen für alle verständlicher formuliert und die Aufwandseinschätzungen realistischer. Das fördert die Zufriedenheit in unseren Teams und das ist definitiv ein Erfolg. Welche Tipps habt ihr für andere Teams und Mitarbeitende, die eure Methoden und Ansätze in ihren eigenen Meetings umsetzen wollen, um Teammeetings ähnlich interaktiv gestalten zu wollen?Dominik: Seid offen für Kritik und Feedback!Savis: Trotz eines vollen Arbeitsalltags ist es wichtig, genügend Zeit für die Vorbereitung und Nachbereitung zur Gestaltung von interaktiven Meetings einzuplanen und die Kultur des gemeinsamen Lernens zu fördern. Der Austausch bringt einen großen Mehrwert.An die Meeting-Teilnehmenden gerichtet: Fragen zu stellen ist keineswegs unintelligent; im Gegenteil, sie tragen zur Verbesserung des Gesamtergebnisses bei.Es ist entscheidend, sich nicht auf Bewährtem auszuruhen, sondern stets nach Innovation zu streben. Überzeuge dich davon, dass Veränderungen trotz begrenzter Kapazitäten oder Budgetbeschränkungen möglich sind, und deine Entscheidung dafür kann den Weg für Veränderungen ebnen.Du möchtest für einen Arbeitgeber arbeiten, bei dem Teammeetings unter Anwendung moderner Methoden inklusiv und interaktiv gestaltet werden? Zu unseren Stellenanzeigen: Jobs bei SupplyOn

Industry News

CO2 Reduktion entlang der Lieferkette – drei fundamentale Herausforderungen und Lösungsansätze

Begriffe wie Dekarbonisierung, Net Zero oder Klimaneutralität gehören mittlerweile zum festen Wortschatz von Diskussionen in Kunden- Lieferanten-Beziehungen. Der Einfluss der Lieferkette auf den finalen ökologischen Fußabdruck eines Produktes (Product Carbon Footprint, kurz PCF) ist längst bekannt und die Anstrengungen, die dort anfallenden Emissionen (Scope 3 Upstream) zu reduzieren, haben in vielen Industriesparten bereits begonnen.Deswegen dreht sich dieser Artikel auch nicht darum, warum die Reduktion von CO2 in der Lieferkette der größte Hebel für die Erreichung eigener Klimaziele ist. Dies wurde bereits in vielen Studien beschrieben sowie in Webinaren und auf Konferenzen diskutiert. Vielmehr soll im Folgenden auf die größten Herausforderungen eingegangen und Lösungsansätze aufgezeigt werden.Herausforderung 1 - Datenqualität und -verfügbarkeitUm Scope-3-Emissionen zu verringern, bedarf es richtiger Entscheidungen und diese benötigen eine gute Datengrundlage. Letztere erschaffe ich mir als Unternehmen indem ich möglichst viele reale Daten (Primärdaten) aus der Lieferkette einhole und wenig auf Standardwerte oder -faktoren (Sekundärdaten) zurückgreifen muss.Was so einfach klingt, stellt sich in der Realität jedoch als große Hürde dar.Wie komme ich an die Daten?Wie konsolidiere ich diese?Können meine Lieferanten die Daten, die ich benötige, überhaupt liefern?Stimmen die Daten, die ich von meinen Lieferanten bekomme?Selbst diese scheinbar einfachen Fragen stellen viele Unternehmen vor eine Herausforderung – und auch Gartner nennt in seinem Report „3 Steps to Accelerate Scope 3 Carbon Emissions Reduction in the Value Chain“ die Datenqualität und -verfügbarkeit als eines der schwerwiegendsten Probleme, die Unternehmen zu bewältigen haben.Das reine Abfragen der PCF-Daten kann auf unterschiedliche Weise erfolgen. Sei es per E-Mail für einzelne Produkte, per Excel oder mit einem speziellen Kollaborationstool. Die Auswahl des richtigen Weges ist essenziell für die Rückmeldungen. Es hat sich gezeigt, dass E-Mail und Excel oftmals zum Start von Initiativen genutzt werden, alle Beteiligten damit aber schnell an ihre Grenzen kommen. Beide Varianten lassen durch fehlende Plausibilisierungsmöglichkeiten keinerlei Rückschlüsse über die Datenqualität zu und erzeugen weitere Datensilos.Aus diesem Grund haben sich spezialisierte Softwaretools für den Austausch von CO2-Daten etabliert, wie etwa SupplyOn Product Footprint. Diese bieten zumeist eine intuitive Bedienoberfläche, Plausibilisierungsmöglichkeiten, sind in weitere Geschäftsprozesse integriert und somit Bestandteil eines durchgängigen Kollaborationsprozesses.Speziell für kleine und mittelständische Unternehmen (KMUs) bieten sich hier Vorteile, da sie nicht eine weitere Software einführen müssen, sondern sich im gewohnten Umfeld bewegen können. Über mehrere Kunden hinweg standardisierte Abfragetemplates sorgen zusätzlich für eine höhere Akzeptanz bei den Nutzern.Als Kunde profitiere ich von einer höheren Rücklaufquote und qualitativ hochwertigeren Daten. Möchte ich mehr Details abfragen als in den standardisierten Templates vorgegeben, bieten flexible Softwaretools auch die Möglichkeit der individuellen Anpassung, sodass ich alle für meine Entscheidungsfindung notwendigen Daten bei den Lieferanten einholen kann.Hier ist jedoch Vorsicht geboten, die KMUs nicht mit zu spezifischen Fragen zu überfrachten, deren Beantwortung entweder sehr lange dauern kann oder im Zweifel nicht möglich ist.Herausforderung 2 - EffizienzWenn ich Primärdaten bei meinen Lieferanten abfrage, sollte ich mir zunächst die Frage stellen, welche Ressourcen diese haben, um sich insgesamt mit dem Thema PCF zu beschäftigen. Als OEM oder Tier-1 habe ich in der Regel Spezialisten für Lifecyle-Assessment, sogenannte LCA-Experten, die sich damit professionell auseinandersetzen und in den meisten Fällen eine deutlich größere Mannschaft im Vergleich zu einem Tier-2, Tier-3 oder sogar Tier-4 haben. Es geht also darum, sich bewusst zu machen, dass mein Lieferant nicht das gleiche Wissen und die gleichen Ressourcen zur Verfügung hat, wie ich.Effizienz ist ein kritischer Erfolgsfaktor in der Zusammenarbeit. Vielfach wird der Einsatz einer beliebigen Softwarelösung zur simplen Datenabfrage als effizient angesehen. In den meisten Fällen ist dies auch einfacher und zeitsparender als eine Kollaboration über E-Mails oder Excel-Dateien. Dennoch kann und sollte dort der Weg noch nicht zu Ende sein, denn die Daten sind zunächst ohne Kontext und losgelöst von anderen Geschäftsprozessen.Erfolgreiche Unternehmen integrieren die Abfrage der PCF-Werte in bestehende Prozesse entlang des Produktlebenszyklus und schaffen so zusätzliche Effizienz in der Zusammenarbeit. Der Einkaufsprozess bietet hier ein gutes Beispiel, indem die Lieferanten bereits während der RfQ- Phase zur Abgabe der CO2-Daten aufgefordert werden – parallel zur Preisinformation und integriert in die Sourcing Software. Der Lieferant kann ein Tool zur Kommunikation mit mir als Kunden nutzen, während ich alle relevanten Daten zeitgleich und gebündelt erhalte.SupplyOn Product Footprint liefert mit einer nahtlosen Integration in den Source-to-Contract-Prozess an dieser Stelle einen entscheidenden Mehrwert, der zu einer effizienteren Kollaboration beiträgt.Effizienz ist jedoch nicht nur eine Frage der richtigen Software. Mit Blick auf die unterschiedlichen Wissensstände rund um PCF und die knappen Ressourcen intern wie extern sind auch Transparenz und Kommunikation mit den Lieferanten entscheidend. Je mehr Verständnis und Wissen in der Lieferkette zu dem Thema existiert, desto besser und schneller werden die Datenrückmeldungen.Viele Unternehmen veranstalten daher speziell auf ihre Lieferanten zugeschnittene Webinare, Trainings oder ganze Lieferantentage. SupplyOn unterstützt seine Kunden dabei und bietet maßgeschneiderte Supplier Community-Events, um effizient und ressourcenschonend eine große Reichweite abzudecken. Herausforderung 3 – PrioritätMit welcher Intensität Unternehmen die Dekarbonisierung vorantreiben, ist eng mit der Priorität des Themas Nachhaltigkeit verbunden. Die Wichtigkeit, sich mit CO2-Daten aus der Lieferkette zu beschäftigen, wird bspw. durch belieferte Branchen, gesetzlicher Reporting-Anforderung (Stichwort CBAM und CSRD) oder eigene Unternehmensziele beeinflusst.Dekarbonisierung kämpft mit vielen anderen Themen um Aufmerksamkeit und Ressourcen. Kostenreduktion, Digitalisierung, Fachkräftemangel, Lieferqualität, Verfügbarkeit – all das sind Herausforderungen, die es ebenfalls zu meistern gilt. Daher ist es wichtig, zuerst unternehmensintern eine klare Strategie und Priorisierung zu definieren.Um meinen Lieferanten die Bedeutung von PCF-Werten zu verdeutlichen, sind erneut Transparenz und Kommunikation wichtige Erfolgsfaktoren. Ohne eine enge Zusammenarbeit und Einbeziehung der Zulieferer wird eine nachhaltige CO2-Reduktion entlang der gesamten Lieferkette nicht realisierbar sein. Auch hier zählen Community-Events und Lieferantentage zu den Best Practices.Zusätzliche kann einkaufsseitig durch die stärkere Gewichtung des PCFs bei der Vergabeentscheidung Einfluss auf die Priorität bei den Lieferanten genommen werden. Es ist bereits heute nicht unüblich, den CO2-Fußabdruck eines Produktes bei der Einkaufsentscheidung zu berücksichtigen. Mit steigendem CO2-Preis wird die Wichtigkeit des PCF weiter steigen.SummaryZusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Einkauf trotz großer Herausforderungen einen großen Beitrag zur Dekarbonisierung der Lieferkette beitragen kann. Die Wahl der richtigen Software, effiziente, integrierte Prozesse intern und beim Lieferanten sowie transparente Kommunikation mit den Lieferanten liefern dazu das Handwerkszeug.

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