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Die beliebtesten Artikel im Überblick

Steigerung der Resilienz globaler Supply Chains durch ganzheitliches Supplier Management

Steigerung der Resilienz globaler Supply Chains durch ganzheitliches Supplier Management

Wie müssen komplexe Lieferketten gestaltet sein, dass sie resilient gegenüber Risiken jeglicher Art sind und sich agil an dynamische Marktbedingungen anpassen? Wie lässt sich darüber hinaus eine kosteneffiziente Beschaffungsstrategie umsetzen, die dank intelligenter Bedarfsbündelung und optimierter operativer Beschaffungsprozesse zu spürbaren Kosteneinsparungen führt? Wie lässt sich das Zusammenspiel mit Lieferanten so optimieren, dass beide Seiten von…

Innovation im Fokus: Ein Interview mit SupplyOn Vorstand Dr. Stefan Brandner

Innovation im Fokus: Ein Interview mit SupplyOn Vorstand Dr. Stefan Brandner

Innovation ist einer unserer fünf Leadership-Werte. Erfahrt im Interview mit Vorstand Dr. Stefan Brandner, wie wir Innovation definieren, welche Rolle sie in unserer langfristigen Strategie spielt und wie wir sicherstellen, dass alle Mitarbeitenden hierarchieübergreifend und in allen Bereichen daran teilhaben können. Lernt interne Best Practices kennen und erfahrt, wie wir mit Herausforderungen wie Zeitmangel und…

Wachstumschancengesetz: Deutschland goes eInvoicing

Wachstumschancengesetz: Deutschland goes eInvoicing

Am 22.März 2024 wurde in Deutschland das Wachstumschancengesetz von Bundestag und Bundesrat verabschiedet. Die Bundesregierung plant mit der Einführung des Gesetzes, den Wirtschaftsstandort attraktiver zu machen. Ein Teil des Wachstumschancengesetz ist die Einführung eines verpflichtenden eInvoicing für Deutschland. Über eine stufenweise Einführung elektronsicher Rechnungsformate soll der inländische Rechnungsverkehr digitalisiert werden. Das klare Ziel: Kein Papier…

SCM Insights

Embargos in der Lieferkette: Effizienz steigern, Risiken minimieren

Embargos einhalten und dabei Effizienz in der Lieferkette steigern: Potenzielle Risiken frühzeitig erkennen und proaktiv darauf reagieren, um mögliche Auswirkungen auf Geschäftsabläufe zu minimieren – so geht’s!In der Welt des internationalen Handels sind Unternehmen oft mit komplexen rechtlichen Rahmenbedingungen konfrontiert. Insbesondere der Warentransport in Länder mit Embargos erfordert erhöhte Aufmerksamkeit. Denn diese Wirtschaftssanktionen können den Handel erheblich beeinträchtigen. Ein genaues Verständnis der einschlägigen Vorschriften ist notwendig, wenn es um Exporte, Importe und Verträge mit den betroffenen Ländern geht. Es gilt, den Überblick zu behalten, welche Transportprozesse beeinträchtigt oder sogar unmöglich werden. Doch wie können Unternehmen diesen Vorgaben gerecht werden und gleichzeitig effiziente Prozessabläufe sicherstellen?Innerhalb der Lösung Supply-Chain-Collaboration gibt es für Unternehmen eine maßgeschneiderte Möglichkeit, die Einhaltung von Embargos zu gewährleisten. Durch die Integration spezifischer Einschränkungen und Anforderungen in die Transport- und Lieferprozesse können Unternehmen sicherstellen, dass sie stets im Einklang mit den geltenden Vorschriften agieren.Automatische ASN-Sperre Wenn ein Lieferant bei der Transport- und Lieferavisierung ein Embargo-Land auswählt, erscheint je nach Konfigurierung entweder eine Fehlermeldung oder Warnung.Im Falle einer Fehlermeldung wird der Lieferant daran gehindert, einen Transport- oder Lieferavis zu senden, wenn er ein betroffenes Land ausgewählt hat.Bei einer Warnung wird der Lieferant darauf hingewiesen, dass für das ausgewählte Ursprungsland Restriktionen vorliegen.Diese Funktion kann flexibel auf die individuellen Anforderungen von Compliance-Strategien angepasst werden. Unternehmen haben die Möglichkeit, weitere Embargo-Länder zu ergänzen und die Reaktion des Systems zu bestimmen. Möchten Sie Embargo-Verstöße in ihren Transportprozessen vermeiden? Sprechen Sie uns an!
Embargos in der Lieferkette: Effizienz steigern, Risiken minimieren
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LOVE TO LEAD: Mitarbeitende geben Einblick in aktiv gelebte und gestaltete Führungskultur

Anfang Februar 2024 erfolgte der Roll-out unseres SupplyOn Leadership Verständnisses bei einem Kick-Off Meeting mit allen Mitarbeitenden. Entwickelt von Mitarbeitenden für Mitarbeitende war ein Team, bestehend aus 16 Change Agents – mit und ohne Führungsverantwortung sowie die SupplyOn Vice Presidents maßgeblich an der Definition und Ausarbeitung der SupplyOn Leadership Werte und Prinzipien beteiligt. Drei von ihnen stehen uns heute zur Wirkung und Anwendung der Leadership Initiative LOVE TO LEAD Rede und Antwort: Korbinian Reng führt als Vice President den Bereich Portfolio Strategy & Marketing, Marian Wilken ist Teamleiter im Bereich Consulting und Dominik Maier verantwortet als Product Manager seinen Bereich AirSupply Quality fachlich. Dominik, Marian und Korbinian, ihr habt die Leadership Werte und Prinzipien von SupplyOn maßgeblich mitgestaltet. Könnt ihr beschreiben, warum Leadership hierarchieübergreifend alle Mitarbeitende betrifft und nicht nur Führungskräfte? Marian: Ich denke, eine Change-Initiative kann nicht funktionieren, wenn alle ausschließlich auf ihre Führungskraft schauen und darauf warten, was diese bewegt. Sonst bleibt am Ende bloß der Vorstand übrig, der dann irgendwie vorangehen soll.Wir haben aber viele inhaltliche Themen und wir haben Fach-Expertinnen und Experten für diese Themen. Diese Aufgabenstellungen müssen geführt und vorangetrieben werden. Da braucht es Leader, die vorangehen. Und das müssen die thematischen Spezialistinnen und Spezialisten sein, es muss jede einzelne Person von uns sein. Denn nur so können wir uns entwickeln.Dominik: In der Rolle des Product Managers oder Product Owners bei SupplyOn hat man auch ohne disziplinarische Führung eine fachliche Verantwortung für das Produkt. Man führt das Produkt ebenfalls in dem Sinne, dass es sich stetig verbessert und ist damit dann in der funktionalen Führungsrolle.Korbinian: Ich finde, genau das ist der Kern. Man spricht oft von Ownership - Leadership geht aber noch ein Stück weiter: Beispiel: Ich übernehme nicht nur die Verantwortung für mein Thema, sondern ich führe mein Thema zum Erfolg. Ich führe Kolleginnen und Kollegen, ich führe die Kunden, ich führe meinen Chef. Auch das ist etwas, das man tun darf, kann und muss. Deswegen haben alle Mitarbeitenden bei uns eine Leadership-Aufgabe, egal welche Position sie innerhalb von SupplyOn innehaben.Die Verankerung als Leadership Wert gibt jedem Mitarbeitenden jetzt noch einmal die Ermächtigung dazu. Getreu dem Motto: „Mach es und führe selbst.“Wie interpretierst du in deinem Arbeitsalltag den Ansatz „LOVE TO LEAD“ in Bezug darauf, wie du Leadership lebst?Korbinian: LOVE TO LEAD steht für Passion, für Leidenschaft. Als Führungskraft muss es aus meiner Sicht Spaß machen, mit Menschen zu arbeiten und bei jeder Person das bestmögliche Potenzial herauskitzeln zu wollen. Gleichzeitig bin ich auch Mitarbeitender und Projektleiter. Hier brenne ich dafür, meine Themen voranzubringen, und das lässt sich auf alle fünf Leadership-Werte – Innovation, Self-Development, Co-Creation, Customer Value und Long-term Thinking - herunterbrechen.Ein paar Beispiele:Innovation: Ich möchte, dass unsere Lösungen besser, intelligenter, einfacher werden.Self-Development: Ich will mich fachlich, intern und extern, weiterbilden.Customer Value: Ich möchte etwas bauen, was unseren Kunden einen echten Mehrwert bietet.LOVE TO LEAD findet sich also überall in meinem Arbeitsalltag wieder und ich kann es an vielen Stellen anwenden.Marian: Für den Consulting-Bereich und mein Team bedeutet für mich LOVE TO LEAD vor allem auch den Kunden zu führen. Ich empfinde LOVE TO LEAD über die Werte hinausgehend als Auftrag in die Führung zu gehen. Die Kunden mitzunehmen und sie auf das Ziel hinzuführen, was wir ganz konkret in dem jeweiligen Projekt haben. Das „Führen“ einfach zu leben! Kannst du einen der fünf Leadership-Werte herausgreifen und beschreiben, wie er deine Entscheidungen in deinem Arbeitsbereich und Interaktionen im täglichen Umgang mit Teammitgliedern beeinflusst? Dominik: Für mich war Co-Creation schon immer sehr wichtig. Wir haben den Wert jetzt verschriftlicht und durch die Prinzipien verfeinert, aber der Grundsatz im Team – und nicht als Einzelkämpfer sehr gute Ergebnisse zu erzielen, beeinflusst mich nach wie vor. Das Ergebnis wird dank der verschiedenen Perspektiven aus dem Team besser. Ich finde es schön, dass der Wert als Leadership Thema diese Bedeutung erhalten hat, da das zudem noch einmal ermutigt, sich mit einzubringen, andere Perspektiven oder ebenfalls Bedenken zu äußern und dadurch die Zusammenarbeit weiter gestärkt wird.Marian: Als Change Agents haben wir zu bestimmten Werten Teams gebildet. Da ich im Co-Creation Team bin, würde ich diesen Wert auch in meinem Beispiel herausgreifen. Für mich hat die Beschäftigung mit Co-Creation innerhalb der Leadership-Initiative dazu geführt, dass ich mir um Abhängigkeiten und Synergien noch gezielter Gedanken mache: Ich stelle mir verstärkt Fragen wie: Was sind die für mich relevanten Abteilungen, die für mich relevanten Teams, mit denen wir viel zusammenarbeiten?Haben diese Teams Zielkonflikte und wie können wir diese intern vorab gemeinsam identifizieren und adressieren.Wie können wir vor dem Kunden gemeinsam in die gleiche Richtung gehend auftreten, sodass es für alle Abteilungen und natürlich besonders für den Kunden zu einem bestmöglichen Resultat kommt?Korbinian: Ich würde gerne auf den Wert Innovation eingehen. Für Innovationen muss man hungrig und begeistert sein. Den Willen haben, die Dinge zu hinterfragen und immer wieder neue Ideen auszuprobieren.Denn im Alltag ist es selten so, dass eine tolle Idee in den Raum geworfen wird und alle „Hurra“ schreien und losrennen. Hier sind wir dann wieder beim Wert Co-Creation: man muss auf die Kolleginnen und Kollegen zu gehen, um zu verstehen, wie man sie überzeugen und begeistern kann. Das ist spannend, denn jeder Mensch hat eine andere Denkweise. Und natürlich braucht es beim Thema Innovation auch einen langen Atem. Die Leadership Werte und Prinzipien geben hier Rückendeckung, sie machen sie jedem Mut: „Bleibt dran und macht weiter.“Wie erlebst du die Umsetzung von „LOVE TO LEAD“ in deiner täglichen Arbeit? Gibt es Beispiele, die du teilen möchtest?Dominik: Ich finde, dass die Formulierung der Leadership-Werte und Prinzipien einen Einfluss auf die tägliche Arbeit haben. Ein persönliches Beispiel von mir von letzter Woche war beispielsweise, dass mir ein Kunde eine neue Anforderung in puncto Datenaustausch von Dokumenten kommuniziert hat. Zufällig hat der Kunde diese neue Anforderung mir übermittelt. Aber mir war klar, das betrifft auch viele andere Abteilungen bei SupplyOn, die für diesen Kunden arbeiten. Also bin ich hier in die Verantwortung gegangen und habe mich im Sinne der Co-Creation in der Verpflichtung gesehen, alle anderen betroffenen Teams über die bevorstehende Änderung zu informieren. Die anderen Teams waren sehr froh, weil sie von dieser Anforderung noch nichts wussten und jetzt die Möglichkeit hatten, entsprechend vorausschauend zu agieren. Aus meiner Sicht ist diese Schärfung eines gemeinschaftlichen Verantwortungsbewusstseins auch das, was die Werte so wichtig macht.Korbinian: Absolut! Ich bin ganz fasziniert, was ich schon alles getan hat in der kurzen Zeit seit der Präsentation im Februar 2024. Ich erlebe Mitarbeitende, die in Meetings aufstehen und sagen: „Leute, warum diskutieren wir das jetzt, wieso sollen wir jetzt hier auf hierarchische Entscheidungen warten, lasst uns selbst in den Lead gehen, Leadership leben und es gemeinsam entscheiden.“Und ich habe schon erlebt, dass eine Termineinladung abgesagt wurde mit der Begründung: „Diesen Zeit-Slot blocke ich mir für meine persönliche Weiterbildung, dieses Webinar ist für mich wichtig. Ihr habt doch gesagt, wir sollen Verantwortung für unser Self-Development übernehmen 😉.“Marian: Das kann ich bestätigen! Ich stelle auch eine große Auseinandersetzung mit den Leadership-Werten und Prinzipien fest. Also dass darüber nachgedacht wird, die Bedeutung hinterfragt wird und nach Antworten auf die Fragen gesucht wird:Was heißt das jetzt konkret für uns als Team?Welche Maßnahmen können wir innerhalb unseres Teams ergreifen?Wie können wir die Werte in unserem Alltag mit Leben füllen?Oder anders ausgedrückt: Was braucht es, damit wir sie mit Leben füllen können?Ich erhalte das Feedback, das Kolleginnen und Kollegen für sich einen Mehrwert durch die Leadership-Initiative spüren. Die motiviert sind, an Dingen mitzuarbeiten, halt auch den ganzen Arbeitsalltag, die Zukunft vor dem Hintergrund der Leadership Werte mitzugestalten.Es ist erlebbar, dass durch LOVE TO LEAD das Engagement, die Zufriedenheit im Unternehmen steigt. Die Leute haben Lust, Themen voranzubringen und das macht mich als Führungskraft auch noch zufriedener in meinem Arbeitsalltag.Dominik: Das ist das großartige an der Initiative, dass sie von Anfang an breit aufgestellt wurde, dass ein Querschnitt von Mitarbeitenden daran mitgewirkt hat. Auch ohne disziplinarische Führung fand ich es persönlich sehr spannend, Teil davon zu sein. Es hat von Anfang an eine positive Energie geherrscht. Und die hat die Menschen mitgerissen und hilft uns jetzt, dieses Thema weiterzutreiben.So viele unterschiedliche Perspektiven mit einfließen zu lassen, war vermutlich der Schlüssel, um nachhaltig diese Themen so zu verankern, dass sich jede Person bei SupplyOn in den Werten und Prinzipien wiederfinden kann.Als Change Agents seid ihr jeweils auch Paten für einen bestimmten Leadership Wert und steht allen Mitarbeitenden zu Fragen und vertiefenden Kenntnissen zur Verfügung. Welche Tipps könnt ihr Mitarbeitenden geben, die Leadership-Werte im Alltag zum Leben zu erwecken und aktiv zur Weiterentwicklung der Führungskultur beizutragen?Korbinian: Sei mutig, trau dich! Du hast eine gute Idee? Rede darüber mit deiner Führungskraft, mit Bereichsleiterinnen und Bereichsleitern, mit Vice Presidents - mit wem auch immer - wenn du überzeugt bist, dass du eine gute Idee hast, dann treib sie voran!Marian: Es ist Typ-Sache. Man muss mitgestalten wollen, um das Potenzial von LOVE TO LEAD für sich selbst voll ausschöpfen zu können. Und natürlich ist es ok, wenn man sich selbst in der aktiven Rolle nicht so gut wieder findet. Dennoch empfehle ich: Setz dich nicht hin und warte darauf, dass dich irgendjemand anderes glücklich macht, sondern nutze die Chance, die Werte mit Leben zu füllen, das Maximum fürs Unternehmen und für dich persönlich herauszuholen.Korbinian: Hier ist meiner Ansicht nach wichtig, jeden Mitarbeitenden einzubinden. Es gibt viele Menschen, die sich ungern als Wortführer in den Vordergrund drängen, die in Gruppen oder Workshops eher still sind. Aber diese Mitarbeitenden tragen oft echte Goldschätze in sich, an Ideen, Meinungen, und Beobachtungen. Wir als Führungskräfte haben die Möglichkeit, diese Mitarbeitenden einzubinden, sie zu ermutigen sich zu trauen, sodass wir gemeinsam diesen Goldschatz heben können.Marian: Einige Fragen erreichen mich immer wieder:Wie gehts weiter mit LOVE TO LEAD?Was kommt als Nächstes?Wie wird das jetzt in die Praxis umgesetzt?Die kurze, knappe Antwort darauf lautet: Es gibt aus den Werte-Teams heraus Themen, an denen wir arbeiten. Aber stelle auch du dir die Frage: Was bedeuten die Leadership-Werte und Prinzipien für dich? Welche Themen sind dir wichtig und möchtest du selbst voranbringen? Du hast Lust, neue Wege zu gehen, die Führung deiner Themen selbst zu übernehmen und dich und deine Karriere eigenverantwortlich voranzubringen?Dann passt du zu uns! Bewirb dich jetzt auf eine unserer offenen Stellen.
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SCM Insights

Steigerung der Resilienz globaler Supply Chains durch ganzheitliches Supplier Management

Wie müssen komplexe Lieferketten gestaltet sein, dass sie resilient gegenüber Risiken jeglicher Art sind und sich agil an dynamische Marktbedingungen anpassen? Wie lässt sich darüber hinaus eine kosteneffiziente Beschaffungsstrategie umsetzen, die dank intelligenter Bedarfsbündelung und optimierter operativer Beschaffungsprozesse zu spürbaren Kosteneinsparungen führt? Wie lässt sich das Zusammenspiel mit Lieferanten so optimieren, dass beide Seiten von maximaler Effizienz und Transparenz profitieren? Eine der wichtigsten Voraussetzung hierfür ist die nahtlose Integration des gesamten Lieferanten-Netzwerks in die eigenen Geschäftsprozesse – und zwar end-to-end über eine zentrale Plattform.  Lesen Sie hier, wie einem international agierenden Konzern der Automobilzulieferindustrie dieser Spagat gelungen ist – und dies, obwohl die Organisation von einer großen Inhomogenität durch zahlreiche Akquisitionen gekennzeichnet war. Für zahlreiche Einzelgesellschaften mit großen Unterschieden hinsichtlich Digitalisierungsgrad, Prozessausgestaltung und IT-Landschaft wurde im Zuge dieses Projekts eine einheitliche IT-Infrastruktur geschaffen und standardisierte Prozesse implementiert. Die erste strategische Entscheidung auf dem Weg der Harmonisierung war die Ablösung der heterogenen IT-Systemlandschaft durch die unternehmensweite Einführung von SAP S4/Hana. Schnell war klar, dass die Harmonisierung der internen Prozesse und Systeme nur der erste Schritt ist, und auch die Lieferantenprozesse optimiert werden müssen, die bis dato zum großen Teil über Excel-Sheets und E-Mail liefen. Dies führte zur zweiten strategischen Entscheidung: die Migration zu nutzen, um gleichzeitig die Zusammenarbeit mit den Lieferanten zu digitalisieren und zu automatisieren. Hierfür wurde ein etablierte Branchenlösung sowie Partner mit weitreichender Erfahrung im Automotive-Umfeld gesucht.    Die Wahl fiel auf SupplyOn – aus mehreren Gründen: Zum einen aufgrund der jahrzehntelangen Erfahrung im Bereich Automotive und der daraus resultierenden zahlreichen Best Practices. Zum zweiten aufgrund der umfassenden Prozessabdeckung und der daraus resultierenden Möglichkeit, die komplette Lieferantenkommunikation über eine Plattform abzuwickeln. Und zum dritten aufgrund der hohen Anzahl angebundener Lieferanten und der daraus resultierenden Überschneidung mit der eigenen Lieferantenbasis.Mit SupplyOn die Komplexität reduzierenIm Auswahlprozess wurden auch Misch-Szenarien mit mehreren Anbietern geprüft, diese jedoch schnell verworfen. Nicht nur, weil sich externe Beratungsgesellschaften wie Gartner klar dagegen ausgesprochen haben, sondern auch weil die Vorzüge und Synergieeffekte einer zentralen Lösung für alle Beteiligten offensichtlich waren: für die Lieferanten: ein zentraler Zugang zu allen Prozessen und Daten für alle: keine zusätzlichen und überflüssigen Schnittstellen, die kontinuierlich aktuell gehalten werden müssten und eine dauerhafte Fehlerquelle darstellenEin weiterer Vorteil von SupplyOn für den Kunden war die Tatsache, dass sich die Komplexität des SAP-Projekts reduzieren ließ, da SupplyOn einige der S4/Hana-Funktionalitäten inklusive Lieferantenintegration im Standard anbietet. Somit entfällt die zusätzliche Anbindung der Lieferanten an SAP sowie das Customizing, was dem Kunden bei jedem SAP-Update Zeit und Geld spart. Das gilt zum Beispiel für den VMI- und den Reklamationsprozess sowie für den Sourcing-Prozess. Das Ziel-Szenario: durchgängig digitalisierte Welt statt Excel-ChaosDas Ziel des Kunden war, seine internen SAP-Prozesse end-to-end zum Lieferanten zu verlängern und einen nahtlosen Datenfluss zu schaffen aus den internen Systemen zum Lieferanten und wieder zurück – und zwar global, für alle Werke, für alle lieferantennahen Prozesse, für alle Lieferanten, über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg. Dort, wo früher Excel-Sheets ausgetauscht wurden, werden in Zukunft Daten direkt aus den internen Systemen an den Lieferanten geschickt – entsprechend nahtlos sind die Rückprozesse. Das fängt mit dem Freigabeprozess eines neuen Lieferanten an und erstreckt sich über den gesamten Supplier Lifecycle in allen strategischen und operativen Belangen – von der Entwicklung über die Serienfertigung bis hin zum Phase-out. Die Prozesse im DetailLieferantenqualifizierung: Der Startpunkt einer Kunden-Lieferanten-Beziehung ist die Qualifizierung und Freigabe des Lieferanten. SupplyOn bildet diesen Prozess unter Berücksichtigung spezifischer Regionen und Commodities ab. Bei Freigabe wird der Lieferant klassifiziert und die Lieferantendaten ins interne SAP S4/Hana übernommen. Lieferantenstammdaten-Management: Hier fließen alle relevanten Daten, die einen Lieferanten charakterisieren, zusammen – Kontaktdaten, Werke, Fertigungsmöglichkeiten, Zertifikate, Audit-Ergebnisse, Klassifizierungen, Freigaben, Verträge, etc. Ein Duplikate-Check rundet den Service ab, so dass jedem Lieferanten ein eindeutiger Datensatz zugeschrieben werden kann. Sourcing von Produktionsmaterial – inklusive technischer Machbarkeitsprüfung: Bereits im Anfrageprozess können über den Preis und die kommerziellen Konditionen hinaus zahlreiche weitere Aspekte abgefragt und andere Unternehmensbereiche in den Prozess integriert werden, zum Beispiel die Entwicklung oder Qualitätsabteilung. Sourcing von indirektem Material: Hier geht es vor allem darum, Prozesse zu strukturieren und unternehmensweit zu standardisieren, insbesondere um Einkaufsmengen übergreifend zu bündeln (Demand Pooling), Compliance-Richtlinien einzuhalten und Maverick Buying zu verhindern. Sicherstellung Serienstart: Über standardisierte Prozesse wie beispielsweise APQP oder PPAP lässt sich die Serienreife überprüfen, wodurch sich ein reibungsloser Serienstart erzielen lässt.Procure-to-pay: Ein durchgängiger Prozess vom Bedarf bis zur Rechnung ermöglicht eine hocheffiziente, weitgehenden störungsfreie und fehlerlose Supply Chain. Folgeprozesse basieren auf Vorgängerbelegen, was nicht nur den manuellen Aufwand, sondern auch potenzielle Fehleingaben auf ein Minimum reduziert.Supplier Lifecycle Management: In der täglichen Zusammenarbeit lässt sich über SupplyOn ein permanenter Regelkreis abbilden, der die kontinuierliche Optimierung von Prozessen und Produkten zum Ziel hat. Dabei geht die Initiative nicht ausschließlich vom Kunden aus. Auch der Lieferant kann Verbesserungsvorschläge einbringen und Änderungen initiieren. Ermöglicht wird dies durch einen kollaborativen Ansatz in beide Richtungen.Audit Management: Hier können sowohl bestehende als auch neue Lieferanten qualifiziert und kategorisiert werden. Das Ergebnis wird im Business Directory gespeichert. Somit ist für alle transparent, welchen Status der Lieferant hat – „preferred“, „standard“ oder „on hold“. Von dort aus kann der Lieferant effizient weiterentwickelt werden. Performance Management: Hier werden Performancedaten aus mehreren Quellen – aus dem SAP-System, aus SupplyOn sowie von externen Datenprovidern – gebündelt und dem Lieferanten konsolidiert zur zielgerichteten Performancesteigerung angezeigt. Parallel wird ein Scoring aus diesen Daten berechnet und intern beispielsweise dem Einkauf und der Qualitätssicherung zur Verfügung gestellt. Damit wird abteilungsübergreifend volle Transparenz auf Teile-, Stücklisten- und Lieferantenebene geschaffen. Reklamationsmanagement mit Action Tracking: Hier werden Fehler strukturiert analysiert und systemgestützt gelöst – in einer Weise, die nicht nur das aktuelle Problem löst, sondern die anhand von Prozess- oder Systemanpassungen dafür sorgt, dass Wiederholfehler vermieden werden.Risk Management: Durch die Integration externer Risk-Datenprovider lassen sich bedrohliche Situationen – Naturkatastrophen, Krisenherde oder ähnliches – nicht nur sehr schnell erkennen, sondern es kann sofort analysiert werden, welche Werke und Teile davon betroffen sind, um sofort Lösungen und Alternativen für potenzielle Engpässe zu suchen. Damit wird das Unternehmen resilienter gegenüber Risiken aller Art und hat in Eskalationssituationen ganz andere Möglichkeiten, diese zu managen und darauf zu reagierenDurch die Verzahnung all dieser Lieferantenprozesse über eine Plattform werden Einblicke möglich, die es bislang in der Silostruktur nicht gab. Prozesse können erstmals end-to-end optimiert werden. Ein Einkäufer kann, um ein Beispiel zu nennen, einen Lieferanten, der von der Qualitätsabteilung auf „rot“ gesetzt wurde, gar nicht mehr anfragen. Oder er kann bereits im Sourcing-Prozess notwenige nachgelagerte Prozesse systemgestützt anstoßen. Implementierung und RolloutFür die Implementierung wurde, um schnell in die Nutzung zu kommen, ein pragmatischer Ansatz gewählt: Mit Prozessen, die nicht zwingend eine Backend-Integration erfordern, wurde sofort über die Web-Oberfläche gestartet. Dazu zählen beispielsweise der Sourcing- und der Reklamationsprozess. Die Schnittstelle in die Backend-Systeme ist für einen späteren Zeitpunkt vorgesehen. Da sich der S4/Hana-Rollout bei dem Kunden über mehrere Jahre erstreckt – es sind weltweit 160 Werke betroffen – bietet dieser Ansatz den großen Vorteil, dass mit der SupplyOn-Nutzung unabhängig vom Stand des SAP-Rollouts in allen Werken sofort gestartet werden kann. Parallel dazu wurde für Prozesse, die sich nur aus dem Backend steuern lassen, die Integration sofort in Angriff genommen.Auf der Seite der Lieferanten kümmert sich SupplyOn um alle notwendigen Schritte, um die 3.000 strategisch wichtigen Lieferanten schnell in die erfolgreiche Nutzung zu bringen. Dazu zählen beispielsweise ein umfassendes Kommunikationspaket, ein spezifisches Schulungskonzept sowie die Unterstützung der Lieferanten bei der Registrierung und in der laufenden Nutzung. Auf lange Sicht sollen weitere 7.000 Lieferanten angebunden werden, um auch im Longtail-Bereich von digitalisierten Prozessen zu profitieren.    Strategische Ziele, die mit SupplyOn erzielt werdenErhöhung der Wettbewerbsfähigkeit durch die schnelle Einführung bewährter, industrie-erpobter End-to-End-Prozesse mit Lieferanten, die von SupplyOn kontinuierlich weiterentwickelt und an neue Rahmenbedingungen angepasst werden Erhöhung der Resilienz gegenüber Risiken sowie in Eskalations- und ProblemsituationenErhöhung der Agilität, um schnell auf veränderte wirtschaftliche Rahmenbedingungen reagieren zu können. Auch schnelle Integration von weiteren akquirierten Unternehmen. Verbesserung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit zwischen Einkauf, Qualitätsmanagement, Finance und Logistik durch Nutzung einer zentralen PlattformReduzierung der Einkaufskosten durch intelligente Bündelung der Bedarfe über mehrere Bereiche hinweg.Höhere Qualität bei Produkten und Prozessen durch enge Einbindung der Lieferanten in Verbesserungsprozesse – auch solche, die vom Lieferanten initiiert werdenWeniger Reibungsverluste und administrative Aufwände durch holistischen Ansatz: Alles aus einer Hand und alle Prozesse über ein System
Steigerung der Resilienz globaler Supply Chains durch ganzheitliches Supplier Management
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Neue Funktionen im Programm Increment (PI) 2024-01 entwickelt

Dürfen wir Ihnen unsere neuesten Features vorstellen? Hier erfahren Sie alles über die aktuellen Weiterentwicklungen in verschiedenen Bereichen unseres Produktportfolios:  Visibility & AnalyticsZur Verbesserung der Kundeninteraktion in unserem Corporate Carbon Footprint Umfrage-Tool haben wir einen Chatbot integriert. Dieser kann in verschiedenen Sprachen präzise auf Nutzerfragen antworten und beim Ausfüllen der Umfrage unterstützen. Neben diesem ersten konkreten Anwendungsfall, dient der Chatbot als Pilotprojekt zur weiteren Integration von generativer KI in unser Produktportfolio. Source-to-ContractIm Bereich der Kostendetallierung (CBS) in SupplyOn Sourcing ermöglichen neue Funktionen eine noch flexiblere und effizientere Arbeitsweise:Zum einen können Sie einzelne Bereiche jederzeit ein- oder ausblenden, um nur die relevanten Informationen abzufragen. Zum anderen haben Sie die Möglichkeit, für jede Teilenummer festzulegen, welche Kostenbestandteile benötigt werden. Ihr Lieferant antwortet dann nur auf diese Anfrage, was ebenfalls Zeit spart. Supplier Quality ManagementIn der Lösung Technical Review wurden wertvolle Funktionen weiterentwickelt, um die Effizienz und Flexibilität zu steigern. Eine dieser Features ist die "Bundling"-Funktion, die nun auch über ein Kunden-System ansprechbar ist. Dadurch können Kunden und Lieferanten ähnliche Materialien mit einem Technical-Review-Objekt behandeln und so viele Doppeleintragungen vermeiden.Zusätzlich werden demnächst zwei neue Spalten in die Inbox-Tabelle integriert, die beispielsweise die letzte Änderung und den Verantwortlichen für diese Änderung anzeigen. Ein weiterer Fortschritt betrifft die Erstellung neuer Objekte durch Kunden-User. Es wird nun einfacher sein, notwendige Inhalte kurz vor der Aktivierung nachzutragen, da das Objekt im Status "Create" abgespeichert wird und definierte Felder erst vor der Aktivierung befüllt werden müssen. Wir sind gespannt darauf, Ihnen in den kommenden Monaten weitere aufregende Entwicklungen vorzustellen. Bleiben Sie dran, um zu sehen, welche Neuerungen Sie das nächste Mal entdecken können.
Neue Funktionen im Programm Increment (PI) 2024-01 entwickelt
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Meetings, die begeistern: Savis und Dominik über die Gestaltung interaktiver Teammeetings

Wie gestaltet man Teammeetings interaktiv? Die Integration und Aktivierung der Mitarbeitenden in Meetings sind von entscheidender Bedeutung, um vielfältige Perspektiven, kreative Ideen und wertvolles Feedback zu fördern. Erfahrt im Interview mit Senior Project Managerin Savis Konrad, Team P2P und e-Invoicing und Dominik Halamoda, Product Owner im Team UX, Supplier Quality Management & Supplier Management Solutions bei SupplyOn, wie Meetings durch die Anwendung von verschiedenen Methoden zu interaktiven und inklusiven Plattformen für Ideengenerierung und Feedback gemacht werden können. Wie sorgt ihr dafür, dass Mitarbeitende aktiv und inklusiv in Teammeetings eingebunden werden, um vielfältige Perspektiven und Ideen zu fördern?Savis: Aus meiner Erfahrung heraus sind präzise Formulierungen der Erwartungshaltung und eine gezielte Moderation entscheidend. Durch die klare Festlegung der Erwartungen zu Beginn des Meetings kann ich einen angemessenen Rahmen schaffen, die Interaktion und Inklusion fördern und Wertschätzung ausdrücken.Ich kommuniziere das Meeting-Thema im Voraus und erkläre genau meine Erwartungen für den Termin. Je nach Thema und Arbeitsstream, finde ich es teilweise effizienter, gemeinsam an einer Entwurfsversion zu arbeiten, anstatt auf der grünen leeren Wiese zu starten.In Bezug auf die interaktive Gesprächsführung setze ich auf direkte Ansprache. Wenn ich während des Meetings Zurückhaltung oder Verlegenheit bemerke, spreche ich die Teilnehmenden gezielt an und bitte um ihre Meinung.Diese Herangehensweise fördert eine effektive Kommunikation und trägt dazu bei, dass die Meetings erfolgreich und zielgerichtet verlaufen.Dominik: Ich stimme Savis zu, die Vorbereitung von Meetings ist insbesondere wichtig, wenn in den Meetings produktive Arbeitsergebnisse erzielt werden sollen. Dazu gehört für mich auch, dass ich die Teilnehmenden vorab mit Informationen zu den Terminen versorge, so dass diese sich bereits vorbereiten können. Das sorgt gerade bei introvertierteren Kolleginnen und Kollegen dafür, dass sie sich sicherer fühlen, sich einzubringen.„Individuals and interactions over processes and tools”, aus dem agilen Manifest ist auch mein Leitspruch für erfolgreiche Zusammenarbeit. Nicht der starre Rahmen, sondern die individuelle Wertschätzung liegt dabei im Fokus. Ich bemühe mich, alle Leute mit einzubeziehen und gezielt anzusprechen.Damit das möglich ist, ist es aus meiner Sicht wichtig, den Rahmen zu schaffen, so dass Vertrauen entsteht und das Meeting als Save-Space empfunden wird.Du sprichst die psychologische Sicherheit in Meetings an. Wie schafft ihr ein Umfeld, in dem Mitarbeitende sich trauen, ihre Gedanken und Meinungen zu teilen?Savis: Die Sicherstellung eines geschützten Umfelds bildet das grundlegende Fundament für den Erfolg jeden Austauschs. In unserer Abteilung spielt die etablierte Fehlerkultur eine maßgebliche Rolle als Erfolgsfaktor zur Schaffung eines Rahmens, der die offene Kommunikation fördert. Im Falle von Fehlern innerhalb unseres Teams liegt der Fokus nicht darauf, Schuld zuzuweisen, sondern vielmehr darauf, gemeinsam nach Lösungen zu suchen. Sowohl Führungskräfte als auch Teammitglieder setzen sich vereint mit der Analyse des Problems auseinander und streben ein gemeinsames Verständnis desselben an.Nach erfolgreicher Lösung eines Themas richten wir unseren Blick darauf, wie wir zukünftig ähnliche Vorkommnisse vermeiden können. Diese Kultur im Umgang mit Fehlern stärkt das Zusammengehörigkeitsgefühl im Team und ermutigt dazu, auch kritische Themen anzusprechen. Das schafft ein tiefes Vertrauensverhältnis, das es ermöglicht, Ideen mutig einzubringen und Meinungen offen zu teilen.Außerdem ist uns in einem so komplexen Umfeld mit ständigen Veränderungen und verschiedenen Tätigkeitsfeldern bewusst, dass wir nicht alles wissen können. Deswegen schätzen wir Rückmeldungen und das offene Thematisieren von Anliegen. Dieser Austausch ermöglicht es uns, uns gegenseitig zu ergänzen und eine umfassendere Perspektive zu gewinnen.Dominik: Ergänzend dazu kann ich noch sagen, dass ich mich in meiner Rolle als Product Owner als zentrale Anlaufstelle sehe und mich bemühe, mein Entwicklerteam vor äußeren Einflüssen wie Druck oder Spannungen abzuschirmen, damit das Team im Flow bleibt.  So ist eine konzentrierte und produktive Arbeit möglich und die interaktive Meeting Atmosphäre entsprechend gestaltet, miteinander offen in den Austausch zu gehen.In unseren Meetings erlebe ich wertschätzendes Verhalten und Offenheit gegenüber anderen Meinungen. Es passt menschlich. Klar, dass dann auch die Zusammenarbeit Spaß macht.Den Spaß erleben wir in unseren Meetings und fördern ihn zusätzlich, beispielsweise durch Teambuilding-Events am Rande unserer PI-Planning Events. Auch das vertieft dann wiederum das Vertrauensverhältnis.Welche konkreten Methoden wendet ihr an, um kreative Ideen interaktiv aus eurem Team zu generieren und in Lösungen umzusetzen?Dominik: Zur Aufwandseinschätzung von Kundenanforderungen arbeite ich mit meinem Entwicklerteam sehr gerne mit der Methode des Planning Pokers. In Vorbereitung auf das Meeting gestalten wir die User Stories und senden sie dem Team zum Review vorab zu. So ist jeder vorbereitet und wir können etwaige Fragen beim Pokern klären.Dann nutzen wir ein virtuelles Planning Poker Tool, bei dem die User Stories nacheinander eingeblendet werden. Unser agiles Entwicklungsteam aus Developern und Testenden hat dann 30 Sekunden Zeit, ähnlich wie beim Poker, eine Karte zu ziehen, mit der Zahl an Tagen, die sie glauben, für die Umsetzung der User Story zu benötigen.Bei unterschiedlicher Einschätzung innerhalb des Teams prüfen wir dann, woran dies liegt. Am Ende des Prozesses einigt sich das Team auf einen Mittelwert, eine Aufwandseinschätzung, die für das gesamte Team passt. Dadurch, dass alle Teammitglieder zum Zug kommen und die Hintergründe für ihre Aufwandschätzung mitteilen, empfinde ich diese Methode als besonders inklusiv, interakiv und sehr transparent.Die User Stories selbst schreibe ich gerne im Format des Gherkin Schema, so dass die drei Cs: „Card, Conversation, Confirmation“ erfüllt werden. Die Anforderung sollte so geschrieben sein, dass sie leicht verständlich ist und auf eine Karte passt.Dabei ist die Konversation mit das wichtigste Element. Ich formuliere daher die Anforderungen nicht zu 100 % aus, so dass jedes Teammitglied im Diskussionsprozess selbst noch mitgestalten und mit ausformulieren kann. Das fördert ebenfalls die Partizipation und Akzeptanz im Team. Die Confirmation bedeutet, dass die Akzeptanzkriterien ebenfalls klar formuliert sind, da eine Abnahme später sonst nicht möglich wäre.Savis: Die besten Ergebnisse erziele ich in kollaborativen Workshops, bei denen ich bewusst Fachleute mit unterschiedlichen Erfahrungen und Perspektiven zusammenbringe. Die Vielfalt der Teilnehmenden, sowohl in Bezug auf Verantwortlichkeiten als auch auf Teamzugehörigkeiten (nicht nur Product Owner, nicht nur Entwickler-Teams, etc.), hat sich bisher als besonders effektiv erwiesen.Vielfalt eröffnet die Möglichkeit, ein differenziertes Bild zu erhalten. Die verschiedenen Charaktere und Blickwinkel ergänzen sich gegenseitig. Der Austausch wird besonders fruchtbar, da jeder unterschiedliche Aspekte berücksichtigt und verschiedene Herausforderungen sieht.Methodisch greife ich häufig auf klassisches Brainstorming zurück. Dabei variiert der Ausgangspunkt je nach den Teilnehmenden. Einige sind am kreativsten, wenn sie frei brainstormen können, während andere es bevorzugen, sich an einem ersten Vorschlag zu orientieren. In solchen Fällen stelle ich einen unvollständigen Entwurf als Diskussionsgrundlage vor. Die Teilnehmenden können dann eigene Ideen hinzufügen oder Änderungen vornehmen. Auf diese Weise habe ich bereits erlebt, wie aus einem groben Block ein geschliffener Diamant wurde.Dominik: Das erlebe ich auch so, Savis. Es ist Typ-Sache. Einige Kolleginnen und Kollegen trauen sich nicht, vollständig eigene Vorschläge zu äußern und besprechen lieber anhand einer Vorlage, was konkret denn anders sein müsste, um zu funktionieren. Teilweise erhalte ich Gegenvorschläge, die eine viel bessere Lösung sind, als ich sie mir hätte allein ausdenken können. Teamwork makes the dream work.Damit der Ideengenerierungsprozess bei der interaktiven Meeting-Gestaltung für alle Teammitglieder eine gute Erfahrung bleibt, ist es hier wichtig, als Meetingorganisatoren offen zu sein, die Vorschläge des Teams anzunehmen und das eigene Ego zurückzustellen.Welche Herausforderungen habt ihr auf eurem Weg zur erfolgreichen Gestaltung von Interaktion der Mitarbeitenden in Teammeetings überwunden, und welche Erfolge könnt ihr teilen, die durch eure Meetings entstanden sind?Dominik: Eine Herausforderung ist natürlich die kontinuierliche, inklusive Miteinbeziehung aller Workshop-Teilnehmenden. Immer wieder rollierend die einzelnen Teilnehmenden dezidiert ansprechen. Die Mitarbeitendenaktivierung geht nicht ad hoc, sondern nur über die Zeit.Savis: Die Herausforderung besteht darin, begrenzte Ressourcen abteilungsübergreifend zu berücksichtigen und das Thema mit Ausdauer und Engagement unter hohen Qualitätsansprüchen zu steuern. Effektives Arbeitsmanagement und positive Kommunikation sind dabei entscheidend. Zeit spielt eine Schlüsselrolle, und Beharrlichkeit ist von essenzieller Bedeutung.Eine weitere Herausforderung besteht in der Schaffung von Raum für Innovation und Kreativität im täglichen Geschäft, was bewusste Zeiteinteilung erfordert. Die Planung und Durchführung von Meetings, Reviews und Abstimmungsrunden stellt eine zeitintensive Aufgabe dar, wobei erfolgreiches Zeitmanagement entscheidend ist.Erfolge zeigen sich in der Verzahnung und Vernetzung unterschiedlicher Themenfelder sowie im Abbau von Silos durch Meetings in verschiedenen Zusammensetzungen. Dies war besonders hilfreich, um ein umfassenderes Verständnis zu entwickeln.Dominik: Durch die Anwendung von interaktiven Methoden wie dem beschriebenen Planning Poker oder den drei Cs sind die Meetings innerhalb unserer Scrum-Sprints produktiv und inklusiv, die Anforderungen für alle verständlicher formuliert und die Aufwandseinschätzungen realistischer. Das fördert die Zufriedenheit in unseren Teams und das ist definitiv ein Erfolg. Welche Tipps habt ihr für andere Teams und Mitarbeitende, die eure Methoden und Ansätze in ihren eigenen Meetings umsetzen wollen, um Teammeetings ähnlich interaktiv gestalten zu wollen?Dominik: Seid offen für Kritik und Feedback!Savis: Trotz eines vollen Arbeitsalltags ist es wichtig, genügend Zeit für die Vorbereitung und Nachbereitung zur Gestaltung von interaktiven Meetings einzuplanen und die Kultur des gemeinsamen Lernens zu fördern. Der Austausch bringt einen großen Mehrwert.An die Meeting-Teilnehmenden gerichtet: Fragen zu stellen ist keineswegs unintelligent; im Gegenteil, sie tragen zur Verbesserung des Gesamtergebnisses bei.Es ist entscheidend, sich nicht auf Bewährtem auszuruhen, sondern stets nach Innovation zu streben. Überzeuge dich davon, dass Veränderungen trotz begrenzter Kapazitäten oder Budgetbeschränkungen möglich sind, und deine Entscheidung dafür kann den Weg für Veränderungen ebnen.Du möchtest für einen Arbeitgeber arbeiten, bei dem Teammeetings unter Anwendung moderner Methoden inklusiv und interaktiv gestaltet werden? Zu unseren Stellenanzeigen: Jobs bei SupplyOn
Meetings, die begeistern: Savis und Dominik über die Gestaltung interaktiver Teammeetings
Industry News

CO2 Reduktion entlang der Lieferkette – drei fundamentale Herausforderungen und Lösungsansätze

Begriffe wie Dekarbonisierung, Net Zero oder Klimaneutralität gehören mittlerweile zum festen Wortschatz von Diskussionen in Kunden- Lieferanten-Beziehungen. Der Einfluss der Lieferkette auf den finalen ökologischen Fußabdruck eines Produktes (Product Carbon Footprint, kurz PCF) ist längst bekannt und die Anstrengungen, die dort anfallenden Emissionen (Scope 3 Upstream) zu reduzieren, haben in vielen Industriesparten bereits begonnen.Deswegen dreht sich dieser Artikel auch nicht darum, warum die Reduktion von CO2 in der Lieferkette der größte Hebel für die Erreichung eigener Klimaziele ist. Dies wurde bereits in vielen Studien beschrieben sowie in Webinaren und auf Konferenzen diskutiert. Vielmehr soll im Folgenden auf die größten Herausforderungen eingegangen und Lösungsansätze aufgezeigt werden.Herausforderung 1 - Datenqualität und -verfügbarkeitUm Scope-3-Emissionen zu verringern, bedarf es richtiger Entscheidungen und diese benötigen eine gute Datengrundlage. Letztere erschaffe ich mir als Unternehmen indem ich möglichst viele reale Daten (Primärdaten) aus der Lieferkette einhole und wenig auf Standardwerte oder -faktoren (Sekundärdaten) zurückgreifen muss.Was so einfach klingt, stellt sich in der Realität jedoch als große Hürde dar.Wie komme ich an die Daten?Wie konsolidiere ich diese?Können meine Lieferanten die Daten, die ich benötige, überhaupt liefern?Stimmen die Daten, die ich von meinen Lieferanten bekomme?Selbst diese scheinbar einfachen Fragen stellen viele Unternehmen vor eine Herausforderung – und auch Gartner nennt in seinem Report „3 Steps to Accelerate Scope 3 Carbon Emissions Reduction in the Value Chain“ die Datenqualität und -verfügbarkeit als eines der schwerwiegendsten Probleme, die Unternehmen zu bewältigen haben.Das reine Abfragen der PCF-Daten kann auf unterschiedliche Weise erfolgen. Sei es per E-Mail für einzelne Produkte, per Excel oder mit einem speziellen Kollaborationstool. Die Auswahl des richtigen Weges ist essenziell für die Rückmeldungen. Es hat sich gezeigt, dass E-Mail und Excel oftmals zum Start von Initiativen genutzt werden, alle Beteiligten damit aber schnell an ihre Grenzen kommen. Beide Varianten lassen durch fehlende Plausibilisierungsmöglichkeiten keinerlei Rückschlüsse über die Datenqualität zu und erzeugen weitere Datensilos.Aus diesem Grund haben sich spezialisierte Softwaretools für den Austausch von CO2-Daten etabliert, wie etwa SupplyOn Product Footprint. Diese bieten zumeist eine intuitive Bedienoberfläche, Plausibilisierungsmöglichkeiten, sind in weitere Geschäftsprozesse integriert und somit Bestandteil eines durchgängigen Kollaborationsprozesses.Speziell für kleine und mittelständische Unternehmen (KMUs) bieten sich hier Vorteile, da sie nicht eine weitere Software einführen müssen, sondern sich im gewohnten Umfeld bewegen können. Über mehrere Kunden hinweg standardisierte Abfragetemplates sorgen zusätzlich für eine höhere Akzeptanz bei den Nutzern.Als Kunde profitiere ich von einer höheren Rücklaufquote und qualitativ hochwertigeren Daten. Möchte ich mehr Details abfragen als in den standardisierten Templates vorgegeben, bieten flexible Softwaretools auch die Möglichkeit der individuellen Anpassung, sodass ich alle für meine Entscheidungsfindung notwendigen Daten bei den Lieferanten einholen kann.Hier ist jedoch Vorsicht geboten, die KMUs nicht mit zu spezifischen Fragen zu überfrachten, deren Beantwortung entweder sehr lange dauern kann oder im Zweifel nicht möglich ist.Herausforderung 2 - EffizienzWenn ich Primärdaten bei meinen Lieferanten abfrage, sollte ich mir zunächst die Frage stellen, welche Ressourcen diese haben, um sich insgesamt mit dem Thema PCF zu beschäftigen. Als OEM oder Tier-1 habe ich in der Regel Spezialisten für Lifecyle-Assessment, sogenannte LCA-Experten, die sich damit professionell auseinandersetzen und in den meisten Fällen eine deutlich größere Mannschaft im Vergleich zu einem Tier-2, Tier-3 oder sogar Tier-4 haben. Es geht also darum, sich bewusst zu machen, dass mein Lieferant nicht das gleiche Wissen und die gleichen Ressourcen zur Verfügung hat, wie ich.Effizienz ist ein kritischer Erfolgsfaktor in der Zusammenarbeit. Vielfach wird der Einsatz einer beliebigen Softwarelösung zur simplen Datenabfrage als effizient angesehen. In den meisten Fällen ist dies auch einfacher und zeitsparender als eine Kollaboration über E-Mails oder Excel-Dateien. Dennoch kann und sollte dort der Weg noch nicht zu Ende sein, denn die Daten sind zunächst ohne Kontext und losgelöst von anderen Geschäftsprozessen.Erfolgreiche Unternehmen integrieren die Abfrage der PCF-Werte in bestehende Prozesse entlang des Produktlebenszyklus und schaffen so zusätzliche Effizienz in der Zusammenarbeit. Der Einkaufsprozess bietet hier ein gutes Beispiel, indem die Lieferanten bereits während der RfQ- Phase zur Abgabe der CO2-Daten aufgefordert werden – parallel zur Preisinformation und integriert in die Sourcing Software. Der Lieferant kann ein Tool zur Kommunikation mit mir als Kunden nutzen, während ich alle relevanten Daten zeitgleich und gebündelt erhalte.SupplyOn Product Footprint liefert mit einer nahtlosen Integration in den Source-to-Contract-Prozess an dieser Stelle einen entscheidenden Mehrwert, der zu einer effizienteren Kollaboration beiträgt.Effizienz ist jedoch nicht nur eine Frage der richtigen Software. Mit Blick auf die unterschiedlichen Wissensstände rund um PCF und die knappen Ressourcen intern wie extern sind auch Transparenz und Kommunikation mit den Lieferanten entscheidend. Je mehr Verständnis und Wissen in der Lieferkette zu dem Thema existiert, desto besser und schneller werden die Datenrückmeldungen.Viele Unternehmen veranstalten daher speziell auf ihre Lieferanten zugeschnittene Webinare, Trainings oder ganze Lieferantentage. SupplyOn unterstützt seine Kunden dabei und bietet maßgeschneiderte Supplier Community-Events, um effizient und ressourcenschonend eine große Reichweite abzudecken. Herausforderung 3 – PrioritätMit welcher Intensität Unternehmen die Dekarbonisierung vorantreiben, ist eng mit der Priorität des Themas Nachhaltigkeit verbunden. Die Wichtigkeit, sich mit CO2-Daten aus der Lieferkette zu beschäftigen, wird bspw. durch belieferte Branchen, gesetzlicher Reporting-Anforderung (Stichwort CBAM und CSRD) oder eigene Unternehmensziele beeinflusst.Dekarbonisierung kämpft mit vielen anderen Themen um Aufmerksamkeit und Ressourcen. Kostenreduktion, Digitalisierung, Fachkräftemangel, Lieferqualität, Verfügbarkeit – all das sind Herausforderungen, die es ebenfalls zu meistern gilt. Daher ist es wichtig, zuerst unternehmensintern eine klare Strategie und Priorisierung zu definieren.Um meinen Lieferanten die Bedeutung von PCF-Werten zu verdeutlichen, sind erneut Transparenz und Kommunikation wichtige Erfolgsfaktoren. Ohne eine enge Zusammenarbeit und Einbeziehung der Zulieferer wird eine nachhaltige CO2-Reduktion entlang der gesamten Lieferkette nicht realisierbar sein. Auch hier zählen Community-Events und Lieferantentage zu den Best Practices.Zusätzliche kann einkaufsseitig durch die stärkere Gewichtung des PCFs bei der Vergabeentscheidung Einfluss auf die Priorität bei den Lieferanten genommen werden. Es ist bereits heute nicht unüblich, den CO2-Fußabdruck eines Produktes bei der Einkaufsentscheidung zu berücksichtigen. Mit steigendem CO2-Preis wird die Wichtigkeit des PCF weiter steigen.SummaryZusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Einkauf trotz großer Herausforderungen einen großen Beitrag zur Dekarbonisierung der Lieferkette beitragen kann. Die Wahl der richtigen Software, effiziente, integrierte Prozesse intern und beim Lieferanten sowie transparente Kommunikation mit den Lieferanten liefern dazu das Handwerkszeug.
Tim Rother · 4. April 2024 - Lesedauer < 6 Min.
CO2 Reduktion entlang der Lieferkette – drei fundamentale Herausforderungen und Lösungsansätze
SCM Insights

Auf dem Weg zu 100% Digitalisierung

Eine Lieferkette, in der 100% der Prozesse digitalisiert ablaufen – ein Traum für jeden Supply Chain Manager und seit vielen Jahren Ziel vieler Unternehmen. Doch warum erreichen die wenigsten die Endstation 100%? Dieser Frage gehen wir in der zweiten Episode von Inside Supply Chain auf den Grund und liefern die Lösung – den 3+1-Ansatz – gleich mit.Auf der Zielgeraden: Mit 80% so nah und doch so fernNehmen wir ein global agierendes Unternehmen: Millionen von Transaktionen werden jährlich in über 60 Ländern und in 20 verschiedenen Sprachen abgewickelt. Das bringt bei der Digitalisierung verschiedene Herausforderungen mit sich.Seltene Kontaktaufnahme: Die größte Schwierigkeit besteht darin, auch Geschäftspartner in die digitalen Prozesse einzubeziehen, mit denen nur sporadisch Kontakt besteht. Gemäß des Pareto-Prinzips machen diese in vielen Unternehmen rund 20% aus.Sicherheitslücken und Nutzung verschiedener Kommunikationskanäle: Aufgrund des fehlenden regelmäßigen Austauschs erfolgt die Kommunikation häufig über Kanäle wie Telefon und E-Mail. Dies ist nicht nur ineffizient, sondern hier spielen auch Sicherheitsaspekte eine zentrale Rolle, insbesondere in einer Zeit, in der der Schutz von Daten und Transaktionen höchste Priorität hat.Fehlerhafte Stammdaten: Gibt es keinen regelmäßigen Kontakt, kommt es häufig zu fehlerhaften oder sogar fehlenden Kontaktdaten – von wechselnden Ansprechpartnern bis hin zu Veränderungen in der Unternehmensstruktur – Gründe für mangelhafte Datenqualität bei sporadisch kontaktierten Geschäftspartnern gibt es viele.Steigende Anforderung an Compliance und die Erfüllung strenger werdender ESG-Richtlinien: Ein 100%ig digitaler Prozess wird als unverzichtbar erachtet, um nicht nur die Effizienz, sondern auch die Sicherheit der Lieferketten zu gewährleisten.Zum Erfolg mit dem 3+1-AnsatzDie voranschreitende Digitalisierung der Lieferkettenprozesse erfordern neben technologischen Lösungen vor allem eine klare methodische Struktur. In diesem Kontext setzt SupplyOn auf die Anwendung der 3+1-Prinzipien, welche sich als Schlüsselstrategie für eine effektive und sichere Umstellung der bisher nicht digitalisierten 20% der Lieferkettenprozesse herauskristallisiert haben.Prinzip 1: Der transaktionale AnsatzDas erste Prinzip, der transaktionale Ansatz, geht über den bloßen Einsatz von Technologien hinaus und legt den Fokus auf die gezielte Herstellung von Verbindungen. Hierbei werden Kommunikationsverbindungen nur dann aktiviert, wenn sie für den jeweiligen Prozess unerlässlich sind. Dies bedeutet eine gezielte Reduktion unnötiger Schnittstellen und schafft nicht nur Effizienz, sondern minimiert auch potenzielle Angriffspunkte für Sicherheitsrisiken.Prinzip 2: Die EigenverantwortlichkeitDas zweite Prinzip betont die Eigenverantwortlichkeit bei der Beschaffung von Informationen. Anstatt auf zentrale Datenerhebung zu setzen, liegt die Verantwortung bei den jeweiligen Akteuren, die benötigten Informationen zu recherchieren und bereitzustellen. Dies fördert nicht nur die Transparenz, sondern auch die Effizienz in der Informationsverarbeitung und reduziert Redundanzen.Prinzip 3: Die Datenbereinigung nach jeder TransaktionDas dritte Prinzip empfiehlt eine konsequente Datenbereinigung nach abgeschlossenen Transaktionen. Durch das Löschen von Kontaktdaten nach erfolgten Geschäftsabschlüssen wird sichergestellt, dass bei zukünftigen Transaktionen nur mit aktuellen und relevanten Daten gearbeitet wird. Dieser Schritt ist nicht nur datenschutzrechtlich relevant, sondern trägt auch zur Qualität der digitalen Lieferkettenprozesse bei.Das „Plus 1“-Prinzip: Monitoring und kontinuierliche VerbesserungDer letzte Schritt, das Nutzungsmonitoring und die kontinuierliche Verbesserung, schließt den Kreis. Es eröffnet die Möglichkeit, vergangene Transaktionen zu analysieren, Muster zu identifizieren und das System stetig weiterzuentwickeln. Durch eine systematische Auswertung der Prozesse können Schwachstellen erkannt, Sicherheitsmechanismen optimiert und die Effizienz weiter gesteigert werden. Dieser iterative Ansatz stellt sicher, dass die digitale Lieferkettenoptimierung nicht als einmalige Maßnahme betrachtet wird, sondern kontinuierlich den sich wandelnden Anforderungen angepasst wird.Mehr als das Schließen einer LückeDiese Maßnahmen verfolgen nicht nur das Ziel, die 20%-Lücke zu schließen, sondern bieten auch Anreize für User, die Digitalisierungstools aktiver zu nutzen.Diese Initiative repräsentiert außerdem einen wegweisenden Schritt hin zu einer digital optimierten Lieferkettenstruktur im Rahmen globaler Geschäftsaktivitäten. Sie verdeutlicht, dass die vollständige Digitalisierung der Lieferketten nicht nur Etappen sind, um die Effizienz zu steigern, sondern unverzichtbar zur Schließung von Sicherheitslücken. Eine konsequente Umsetzung der 3+1 Designprinzipien legt dabei nicht nur den Fokus auf Effizienz, Nachhaltigkeit und Sicherheit, sondern schafft auch einen motivierenden Anreiz für Partner und User, aktiv an dieser digitalen Transformation mitzuwirken.Wir halten fest: Die Erreichung der 100%igen Digitalisierung bringt Herausforderungen mit sich, doch es zahlt sich aus, sich diesen zu stellen: Das Ergebnis ist eine Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit durch Effizienzsteigerung – und damit die Sicherung der Zukunftsfähigkeit unserer Kunden.
Auf dem Weg zu 100% Digitalisierung
Supplier Community

Sorgfaltspflichten in der Lieferkette: Was müssen Lieferanten beachten?

Ende Februar fand bei SupplyOn ein Supplier Community Event zum Thema Sorgfaltspflichten in der Lieferkette statt, um die Bedeutung und Auswirkung aktueller ESG-Regularien auf Lieferanten zu vermitteln. ESG steht für Environmental Social und Governance. Ziel des Events war es, den Teilnehmenden einen Überblick über bestehende und kommende ESG-Gesetzte und -Richtlinien zu verschaffen. Ein besonderer Fokus lag dabei auf dem deutschen Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG).Um dieses spannende, aber auch sehr komplexe Thema unserer SupplyOn Supplier Community zu vermitteln hatten wir Dr. Martin Rothermel als Fachreferenten eingeladen.  Dr. Martin Rothermel ist Rechtsanwalt bei Taylor Wessing und namhafter Experte, wenn es um ESG-Regularien und insbesondere das deutsche Lieferkettengesetz geht. Damit die Teilnahme an der Veranstaltung für möglichst viele Community-Mitglieder aus unterschiedlichen Zeitzonen möglich war, wurde das Event einmal auf Deutsch und zweimal auf Englisch, am Vormittag und am Nachmittag, durchgeführt.Dr. Martin Rothermel gab einen kompakten und aufschlussreichen Überblick über die wichtigsten ESG-Regularien.Die Europäische Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung (CSRD) trat 2023 in Kraft. Danach müssen Unternehmen, die bereits nach der NFRD berichtspflichtig sind, über bestimmte Nachhaltigkeitsthemen im Einklang mit den Europäischen Standards für die Nachhaltigkeitsberichterstattung (ESRS) berichten. Ab 2025 wird der Geltungsbereich der CSRD auf Unternehmen ausgeweitet, auf die mindestens zwei der folgenden Kriterien zutreffen:mehr als 250 Mitarbeitenden,eine Bilanzsumme von über 25 Millionen Euroeinen Nettoumsatz von über 50 Millionen EuroDer Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM) ist eine Klimaschutzmaßnahme der EU, um die Verlagerung von CO2-Emissionen zu verhindern. CBAM stellt sicher, dass für Importe der gleiche CO2-Preis gezahlt wird wie innerhalb der EU nach dem Emissionshandelssystem (ETS). Importeure müssen ihre Lieferketten auf CBAM-Waren überprüfen und Emissionsdaten von ihren Lieferanten erheben. In der jetzigen Übergangsphase gibt es lediglich eine Berichtspflicht, ab dem Jahr 2026 müssen Unternehmen beim Import von CBAM-Waren CBAM-Zertifikate erwerben und einen Preis für produktionsbedingte CO2-Emissionen zahlen.Am 1. Januar 2023 trat das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) in Kraft. Seit 2024 gilt es für deutsche Unternehmen mit mindestens 1.000 Beschäftigten. Das LkSG verpflichtet Unternehmen zur Einhaltung menschenrechtlicher und ökologischer Sorgfaltspflichten im eigenen Geschäftsbereich und in der Lieferkette. Es verlangt unter anderem die Einrichtung eines Risikomanagementsystems und die Durchführung regelmäßiger und anlassbezogener Risikoanalysen.Auch auf EU-Ebene ist mit der Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD) eine eigene Richtlinie für Sorgfaltspflichten in der Liefer- und Wertschöpfungskette in Arbeit. Die darin vorgesehenen Pflichten und auch die Betroffenheit von Unternehmen gehen teilweise noch über das deutsche Gesetz hinaus. Die Richtlinie wurde erst kürzlich vom EU-Rat und dem Rechtsausschuss des EU-Parlaments verabschiedet. Im April 2024 findet die finale Abstimmung im Plenum des Europäischen Parlaments statt. ESG ist nach Kosteneffizienz das zweitwichtigste Thema im Einkauf (Deloitte 2023, CPO-Umfrage) Mit unserer ESG-Suite können große, wie kleine und mittelständische Unternehmen ESG-Vorschriften einhalten und ihre eigene Nachhaltigkeitstransformation voranbringen. SupplyOn als zentrales Bindeglied in der Lieferkette ermöglicht durch die Integration von ESG-Kriterien auf seiner Plattform ein ganzheitliches und zukunftsfähiges Lieferkettenmanagement.Zusammenfassend lässt sich ableiten, dass immer mehr Regularien auf nationaler wie internationaler Ebene Unternehmen zu nachhaltigen Praktiken und transparenter Berichterstattung verpflichten. Die Anforderungen sind hoch und die Entwicklung der ESG-Regularien ist dynamisch und komplex. Unternehmen stehen vor sehr großen Herausforderungen.ESG ist kein separates Thema, sondern ein integraler Bestandteil der Geschäftspraktiken, insbesondere im EinkaufSupplyOn hat daher ESG zu einem neuen strategischen Geschäftsfeld gemacht. Als Bindeglied zwischen Lieferanten und Kunden möchte SupplyOn durch die Integration von ESG ein ganzheitliches und zukunftsfähiges Lieferkettenmanagement schaffen, von dem alle Akteure profitieren.Sunny Chowdhury, Vice President der neuen ESG-Abteilung bei SupplyOn, und ich als Nachhaltigkeitsexpertin stellten Nachhaltigkeitslösungen von SupplyOn vor, die Lieferanten und Kunden bei der Erfüllung ihrer individuellen ESG-Anforderungen unterstützen.Im Rahmen der neuen SupplyOn ESG-Suite können Unternehmen verschiedenen Softwarelösungen nutzen, um Anforderungen aus dem LkSG, dem CBAM oder der CSRD umzusetzen. Die Lösungen ermöglichen die gesetzeskonforme Umsetzung der ESG-Anforderungen durch maximale Automatisierung der Prozessschritte, nahtlose Kollaboration und Datenaustausch zwischen Lieferanten und Kunden sowie ein integriertes Maßnahmenmanagement. Bestandskunden wie auch Neukunden profitieren gleichermaßen von SupplyOn’s langjähriger Erfahrung im Lieferkettenmanagement und vom bestehenden Unternehmensnetzwerk. Weitere Informationen zu den Angeboten von SupplyOn finden Sie auch auf der neuen SupplyOn ESG Website.Unternehmen sollen Nachhaltigkeit nicht als Bürde wahrnehmen, sondern als Chance und Möglichkeit, Mehrwert zu generierenInsgesamt war die Veranstaltung ein voller Erfolg, der nicht nur die Wichtigkeit des Themas bestätigt, sondern auch die Bereitschaft und das Interesse der Lieferanten zu einer nachhaltigen Transformation beizutragen. Die Zusammenarbeit von SupplyOn und Taylor Wessing zeigt auch die neue Positionierung von SupplyOn im Bereich Nachhaltigkeit nicht nur als Lösungsanbieter, sondern auch als Wissensvermittler zur Schaffung eines ganzheitlichen und nachhaltigen Lieferkettenmanagements.
Sorgfaltspflichten in der Lieferkette: Was müssen Lieferanten beachten?
Inside

Projekte und Aufgaben als Full Stack Developer: Einblicke von Fangfang und Israel

Wie sah euer Werdegang vor eurem Einstieg bei SupplyOn aus?Israel: Ich arbeite seit 5 Jahren als Full Stack Software Developer und bin seit 2023 bei SupplyOn. Studiert habe ich Wirtschaftsingenieurwesen. Bereits während des Studiums, habe ich über Nebenjobs, Praktika und Werkstudententätigkeiten Erfahrung in der Softwareentwicklung gesammelt. Ich arbeite remote aus Berlin.Fangfang: Vor meinem Einstieg als Full Stack Software Developerin habe ich 8 Jahre als UI/UX-Designerin in der IT-Branche gearbeitet. Ich habe beispielsweise Inhouse für verschiedene Firmen Webseiten betreut.Dort habe ich bereits eng mit Full Stack Developern zusammengearbeitet und mein Interesse fürs Coden entdeckt, hatte aber keine Möglichkeit, Berufserfahrung im Programmieren zu sammeln. Über das Full Stack Developer Java Bootcamp der neue fische GmbH ist mir bei SupplyOn der Quereinstieg gelungen. Wie wurde euer Interesse für SupplyOn geweckt?Fangfang: Der Java und React Fokus meines aktuellen Projektes passt perfekt zu den von mir erworbenen Kenntnissen im Bootcamp. Die Frameworks werden bei SupplyOn modern angewandt, das hat mich gereizt. Zudem wohne ich in der Nähe von Hallbergmoos bei München, so dass SupplyOn auch vom Standort für mich ideal ist, da ich persönlich gerne ins Office gehe.Israel: Ich war auf der Suche nach einer neuen beruflichen Herausforderung als Full Stack Entwickler und habe dann über eine Personalagentur von SupplyOn erfahren. Neben Branche und Arbeitsumfeld war für mich spannend, dass ich meine bisherigen Kenntnisse im NET-Framework weiter anwenden, aber gleichzeitig in meiner Rolle auch viel Neues lernen kann. Auch die Möglichkeit der flexiblen Arbeitszeiten und die Remote-Arbeit aus Berlin waren für mich ein Grund, mich für SupplyOn zu entscheiden. Wie sieht ein typischer Arbeitsalltag als Full Stack Developer bei SupplyOn aus?Israel: Ich starte meist gegen 8 Uhr und beginne mit dem Coden. Um 10 Uhr haben wir unser Stand-Up. Hier finden kurze Abstimmungen mit dem Rest des Teams über den aktuellen Stand statt. Es wird geklärt, wer ggf. mit wem aus dem Team detaillierter in Abstimmung gehen möchte. Nach dem Stand-Up werden dann individuell Anschlusstermine vereinbart. Der Tagesablauf gliedert sich dann in Meeting-freie Zeit, in denen ich programmiere und in Abstimmungstermine mit unserem Team und dem Product Owner.Fangfang: Da wir mit Scrum und entsprechend in Sprints arbeiten, gibt es darüber hinaus sich monatlich wiederholende Meetings. Am Ende eines jeden Sprints, normalerweise jede zweite Woche freitags, machen wir ein Review Meeting. Hier präsentieren wir dem Product Owner unsere Ergebnisse der letzten beiden Wochen. Im Anschluss daran erfolgt die Retrospektive. Bei diesem Termin kommen Scrum Master, wir als Full Stack Developer und unser Product Owner zusammen und besprechen, wie wir die Zusammenarbeit verbessern können. Am darauffolgenden Montag starten wir dann die Planung des folgenden Sprints. Allen SupplyOn-Abteilungen gemein ist, dass alle Scrum-Teams im Sinne des SAFe (Scaled Agile Frameworks) vierteljährlich zusammenkommen und Abhängigkeiten und Risiken besprechen, sowie sich auf die gesamtheitliche Sprint-Planung der nächsten drei Monate einigen.Erfahrt mehr über die Rolle des Full Stack Software Developer bei SupplyOn in Hallbergmoos bei München auf unserer Berufsfeldseite.  Wie wird die Balance zwischen Front-End- und Back-End-Entwicklung in eurer Position gehandhabt?Israel: Wenn eine User-Story, bzw. ein Feature umgesetzt wird, ist es eher die Ausnahme, wenn nur Front-End- oder nur Back-End-Development betroffen ist. Entsprechend entwickle ich sowohl im Front- als auch im Back-End-Bereich. Am Anfang des zwei Wochen Rhythmus, beim Sprint-Planning, entscheiden wir, welche User Stories umgesetzt werden sollen. Die Aufgaben werden in Sub-Tasks geclustert. Manchmal teilen wir die Front-End- und Back-End-Entwicklung dann unter uns auf, je nach Stärken und Vorlieben der Teammitglieder. Wir setzen aber durchaus auch Beides um.Fangfang: Für mich als Quereinsteigerin aus dem UI/UX kommend fokussiere ich mich derzeit zunächst auf die Vertiefung meiner Front-End-Kenntnisse. Ich würde schätzen, dass ich 70 % Front-End-, 30 % Back-End-Development umsetze. Bei meiner direkten Teamkollegin ist es genau andersherum. Wir haben als Full Stack Software Developer bei SupplyOn die Chance selbständig mitzugestalten, welchen Anteil wir jeweils programmieren. Eine 50%/50%-Aufteilung ist nicht Pflicht. An welchen Projekten und Herausforderungen arbeitet ihr gerade und welche Technologien und Tools verwendet ihr dafür konkret im Technologie-Stack?Israel: In meinem Team arbeiten wir aktuell an einer Traceability-Applikation. Diese hilft unseren Kunden, Produkte bis runter auf die Rohmaterialebene rückverfolgen zu können, um Qualitätsprobleme schnell lösen und die Produktqualität kontinuierlich verbessern zu können.  Im Back-End schreiben wir die Software-Lösung im .NET Core Framework, letztlich entwickeln wir hier eine REST-API, die dann vom Front-End oder anderen Services verwendet wird. React verwenden wir bei der Front-End-Entwicklung. Die Wahl der Entwicklungsumgebung steht uns frei. Ich bevorzuge hier Visual Studio und Visual Studio Code. Kolleginnen und Kollegen von mir arbeiten beispielsweise mit JetBrains Rider. Unsere Applikationen laufen dann auf Azure Web Services.Wir führen mehrere Kundenprojekte gleichzeitig im Traceability-Bereich durch. Die Applikation wurde vor einigen Jahren für einen ersten Kunden entwickelt und dieses Jahr um verschiedenen Use-Cases und um eine Multi-Mandanten-Fähigkeit erweitert. Jetzt geht es darum, die Applikation für alle Kunden bestmöglich nutzbar zu gestalten und die bereits mit dem Produkt arbeitenden Kunden bei der Integration der Neuerungen in ihre Tool-Landschaft zu unterstützen.Gleichzeitig wurde ein neues Produkt, die Product Carbon Footprint Applikation entwickelt. Hierbei bestand die Herausforderung darin, diese zu zertifizieren und die Kompatibilität mit dem Branchennetzwerk CatenaX herzustellen.Fangfang: Mein Team entwickelt eine Capacity-Management-Lösung für Kunden aus dem Automotive und Aerospace Bereich. Die Applikation unterstützt unsere Kunden darin, die Resilienz ihrer Lieferkette durch smartes Kapazitätsmanagement der Lieferanten zu steigern - für das Back-End-Development verwenden wir als Frameworks Spring Boot, Gradle und Docker. Als Entwicklungsumgebung programmieren wir mit IntelliJ. Die Databases sind bei uns auch basierend auf Microsoft Azure Web Services. Das Frontend coden wir ebenfalls mit React.Die Software-Lösung entwickeln wir customized gemäß den Anforderungen unserer Kunden. In unserem Fall haben die Kunden konkrete Vorstellungen zur Umsetzung und Kompatibilität, so dass unsere Herausforderung darin besteht, die Applikation zielorientiert und funktionsfertig End-to-End zu erstellen.Was mir bei SupplyOn sehr gefällt, ist die Professionalität unseres Product Owners innerhalb der Arbeit mit Scrum: Denn es ist wirklich gelebte Praxis, dass wir uns nur auf das Software Development und unsere Sprint-Phasen konzentrieren können und der Product Owner jegliche darüber hinausgehenden Themen abfedert.Wie sieht der Prozess der Code-Überprüfung und Qualitätssicherung aus?Fangfang: Bei jedem Task gibt es eine Code-Review. Nach dem Pushen meines Codes, liest ihn mein Team und gibt ihn frei, bevor das Merging und Branching in der Main Branch erfolgen darf. Wir haben eine hohe Testquote, die mindestens gegeben sein muss. Bei fast jeder Methode schreiben wir einen Test.Israel: Das ist bei uns ähnlich. Zur Versionsverwaltung nutzen wir Git. Zum Hosten unserer Git-Repositories nutze wir Azure DevOps. Neuer oder geänderter Code wird immer zunächst in einem eigenen Branch entwickelt, dann erstellen wir Pull Requests. Nach dem Laufen automatischer Pipelines, prüft mein Team den Code. Das erfolgt mindestens nach dem Vier-Augen-Prinzip. Normalerweise drehen wir dann mehrere Feedback-Schleifen.Nach der (auch automatisierten) Installation in der QA-Umgebung können weitere manuelle Tests durchgeführt werden. Gleichzeitig kann der Product Owner hier auch bereits die neuen Entwicklungen testen und Feedback geben, ob die Anforderungen wie erwartet umgesetzt wurden. Wie nutzt ihr die Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung und Schulung?Fangfang: Alle zwei Wochen donnerstagnachmittags haben wir ein teamübergreifendes Tech-Meeting und erhalten von internen und externen Entwicklerteams Schulungen zu Neuerungen, wie beispielsweise zu Library-Updates oder Ähnlichem.Mit unserer Führungskraft können zudem individuelle Weiterbildungswünsche besprochen werden. Ich nehme dieses Jahr an einer React-Konferenz teil, um mich hier über Trends bei diesem Framework auf dem Laufenden zu halten und bei Impuls-Vorträgen Inspirationen für meine eigene Arbeit zu bekommen. Es gibt zusätzlich Standard-Schulungen, die wir als Full Stack Software Developer bei SupplyOn durchlaufen, wie beispielsweise SAFe Schulungen.Israel: Ich finde auch den Austausch mit den Kolleginnen und Kollegen zur internen Weiterbildung sehr wertvoll. Zuletzt wollte ich mich im Bereich Automatisiertes Testing im Front-End-Development weiterbilden und habe dazu Lernplattformen genutzt. Selbstorganisiertes Lernen und Zugänge zu Lernplattformen werden von SupplyOn unterstützt. Unsere Scrum Master Kollegin Angila hat hierüber beispielsweise ihre Docker und Kubernetes-Kenntnisse vertieft und erzählt euch in ihrem Erfahrungsbericht zum Agile Learning mehr darüber. Wie ist die Unternehmenskultur und das Arbeitsumfeld im Team?Israel: Sehr freundlich, persönlich aber gleichzeitig auch sehr professionell. Die Teammitglieder sind immer offen für Feedback und ich empfinde die Zusammenarbeit als sehr konstruktiv. Ein sehr guter Umgang mit den Mitarbeitenden über alle Hierarchieebenen hinweg.Fangfang: Mein Team ist sehr international. Es gibt Kolleginnen und Kollegen aus China – wie mich -, Indien, Türkei, Frankreich, Ukraine und Deutschland. Alle helfen einander. Das gefällt mir sehr gut. Welche Flexibilität besteht bei der Wahl der Arbeitszeiten oder des Arbeitsortes?Israel: Die Flexibilität von Arbeitszeit und Ort waren für mich mit ausschlaggebend, warum ich mich für SupplyOn entschieden habe. Der Arbeitstag ist nicht mit Meetings überladen und die Meeting-freie Zeit ist komplett flexibel und individuell gestaltbar. Ich kann innerhalb Deutschlands von überall arbeiten und mehrere Wochen im Jahr aus dem europäischen Ausland. Das Mobile Arbeiten im Ausland habe ich dieses Jahr schon genutzt und möchte ich zukünftig auch noch stärker nutzen. Warum würdest du Full Stack Software Developern SupplyOn als Arbeitgeber empfehlen?  Israel: SupplyOn ist eine etablierte Firma, aber auch eine Firma mit viel Potenzial, die noch dabei ist sich zu entwickeln und wo es auch im Software Development viele Möglichkeiten zum Mitgestalten gibt. SupplyOn ist eine sehr vorwärtsgewandte Firma, die Wert darauflegt, dass wir als Mitarbeitende uns auch immer weiter entwickeln. Das ist mir auch persönlich sehr wichtig und wird hier gelebt.Fangfang: Durch die Größe gibt es immer noch sehr flache Hierarchien und es ist vergleichsweise wenig bürokratisch. Besonders Quereinsteigern, oder Software Developern mit bisherigem Fokus auf Front- oder Back-End-Entwicklung werden individuelle Training-on-the-Job-Möglichkeiten geschaffen und man kann mit seinen Aufgaben wachsen. Du möchtest wie Fangfang und Israel deine Full Stack Developer Skills dazu einsetzen, die Zusammenarbeit globaler Lieferketten nachhaltig mitzugestalten?Bewirb dich jetzt auf unsere Full Stack Developer Stelle:Senior Full Stack Software Developer (w/m/d)
Projekte und Aufgaben als Full Stack Developer: Einblicke von Fangfang und Israel
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Maximale Transparenz mit Payment Status Overview

In vielen Unternehmen fehlt in der Buchhaltung oft die Zeit, sich auf wertschöpfende Tätigkeiten zu konzentrieren. Stattdessen wird viel Aufwand in die Bearbeitung von eingehenden Anfragen gesteckt. Zeit, die wiederum für die wichtigen Aufgaben fehlt. Fachkräfte im Accounts Payable sind gut ausgebildet und lösen oft komplexe finanzielle Sachverhalte. Meist geht es bei den Anfragen der Lieferanten aber lediglich darum, wann eine offene Rechnung bezahlt wird. Die Prüfung des Verarbeitungsstatus frisst in Summe viel Zeit und Ressourcen und kostet Unternehmen letztendlich unnötig Geld.SupplyOn hat zusammen mit Bosch als Pilotkunden ein neues Invoicing Add-on entwickelt, das allen Lieferanten auf Knopfdruck Auskunft zum Bearbeitungsstatus ihrer Rechnungen gibt. Das Add-on „Payment Status Overview“ löst diese Aufgabe über ein frei zugängliches Web-Portal, das keinen Login erfordert. Durch Eingabe von Rechnungsnummer, Rechnungsbetrag und Rechnungsdatum, werden die Daten direkt im Kunden-ERP-System abgefragt und dem Nutzer angezeigt. Dieser kann somit sehen, ob die Rechnung erfolgreich eingegangen ist, sich noch in Bearbeitung befindet oder die Zahlung bereits geplant ist. Auch eine etwaige Ablehnung wird in der Übersicht angezeigt. Weitere Statusmeldungen sind ebenfalls möglich. Optional kann auch das Zahlungsdatum aus dem Kunden-ERP abgefragt und dem Lieferanten angezeigt werden.Der Mehrwert der Lösung kommt sowohl den liefernden Unternehmen als auch den Kunden zugute. Die Vorteile sind unter anderem:Lieferanten erhalten jederzeit einen transparenten Status zum Bearbeitungsstand ihrer RechnungenSie brauchen das Zahlungsdatum nicht mehr in der Lieferantenbuchhaltung des Kunden nachzufragenFür Kunden bietet die Lösung eine spürbare Reduzierung der eingehenden AnfragenEin erheblicher Aufwand kann auf diese Weise bei der Kreditorenbuchhaltung eingespart werdenDer Clou der Payment-Status-Overview-Lösung ist: Sie steht allen Lieferanten frei zugänglich zur Verfügung. Eine Registrierung oder Passworteingabe ist nicht erforderlich. Allein durch die Eingabe der notwendigen Daten des Dokumentes ist sichergestellt, dass keine unerlaubten Zugriffe erfolgen, da nur das liefernde Unternehmen und der Kunde im Besitz dieser Daten sind.Hier eine Business Case Berechnung aus Kundensicht:Angenommen die Bearbeitung einer Anfrage dauert insgesamt 10 Minuten – vom Öffnen der Mail, lesen der Anfrage, suchen des Bearbeitungsstatus der Rechnung, bis hin zum Schreiben einer Antwort an den Lieferanten. Weiterhin wird ein Stundenlohn für einen Buchhalter von 30 € pro Stunde angenommen. Dadurch ergeben sich Kosten von 5 € pro Anfrage. Bei jährlich 20.000 Anfragen von Lieferanten bezüglich des Rechnungsstatus ergibt sich somit ein Einsparpotential von 100.000 € pro Jahr.Für 2024 sind weitere Funktionalitäten für das Add-on geplant. Unter anderem soll es Lieferanten ermöglicht werden, bei Unklarheiten konkrete Rückfragen an die Kunden über das Web-Portal zu übermitteln. Diese können dann kundenseitig zielgerichtet verarbeitet und beantwortet werden.
Maximale Transparenz mit Payment Status Overview